说到预期的管理，有些读者可能会觉得听起来好高端，有些读者会不以为然，笔者觉得“期望管理”不难，但这个技能是对职业发展有决定性作用的，值得学习和应用。

笔者在前段时间的一个线下交流时，有行政人提出了“新入职一家公司要如何管理老板预期，避免陷入迎合式误区”的问题。听了现场好多大咖的分析及建议，笔者也是深有感触，借着这个话题，在这里试着分享笔者这么些年的一些心得体会，可能有些老生常谈，希望对读者有所帮助。

笔者将试着从三个维度来谈谈新人如何一步步的管理领导的预期。

• 建立信任——后续操作的基础

• 让信息或者过程透明化，可视化——让领导安心

• 精细化的服务质量管控——让领导放心

首先，我们来说建立信任，笔者认为这点是一切合作和事务推动的基础，很多行政人觉得，我以专业打动领导，我越专业，领导越信任。这句话说的也没错，但前提是，你一个新入职的新人，你要如何说服领导支持你的决定呢？你的背景么？你的专业么？还是你在这家公司有能帮你说句话的人呢？一个新人，确认老板招自己的需求和期望，

笔者的建议是：

• 你要清楚老板招你的需求和希望达到的效益：这个关系到后续你如何开展工作，面试的时候，领导很可能给你说的是愿景，是想法，你也无法在短短的面试时间内了解到老板对你的真实需求及期望值，入职后，第一天务必要和领导好好聊一下，领导对你的期望及后续能给你带来的支持，这个时候，千万不要客气，有什么困难及顾忌一定要说，不要一味的好好好，心理不以为然，做不好事情，挨板子的可是自己哦，不清楚需求就去做事，那叫撞大运。运气好了跟领导想法一致，做好了，领导给你点个赞，运气不好，你和领导想的背道而驰，那你在领导这里的信任就岌岌可危了。

• 新人尤其是基干，入职后，老老实实的做好自己的事情，积极拓展自己的人脉：行政是做出来的，先做好事情，同步和其他部门的关键人物，比如leader打好关系，日常吃吃饭，请客喝喝奶茶之类的。

• 每天坚持和上级领导至少说3句话或汇报一次工作的进度和困难：沟通是建立信任的有效手段，通过沟通，你能让你领导知道你所思所想，能让领导知道你的做事风格，能让领导知道你目前做事情的进度和方法不会给他带去surprise！该“忽悠”的时候一定不要犹豫（发挥你专业性！），一定要把事情的优劣势和难点强调清楚，避免老板对对结果期望过高，这也是争取资源的最佳时机哦。

• 善于将听到的消息，整合后汇报给领导：这里不是让你打小报告，你一个新人，凭什么去打小报告呢？这里说的整合后反馈的消息，一方面是你用来和领导沟通的谈资，你看到领导总不能只说工作吧。另外一方面表忠心很重要，但又不能得罪人，这个时候一些小小的八卦或者可能影响到部门的消息就是一个很好的敲门砖。

• 在没有摸清楚公司情况前，跨部门的沟通协调，一定要知会领导，并听取意见及建议：有些事情，你觉得跨部门找人处理是件很正常的事情，甚至安排自己部门内部的人做事情，也是很正常的事情，但你没有摸清楚具体情况前，很可能会自己挖坑给自己跳，此外跨部门合作，最重要的是明确权责说清楚底线，简单来说就是谁做什么事情，摊开来说清楚。另外就是说清楚底线。跨部门合作，互相帮忙是必须的，但是也要明确底线在哪里，否则就会陷入吃力不讨好的境地，还可能耽误自己的本职工作。

• 将公司的相关规章制度，流程表单摸熟，养成定时提交申请，表单等的习惯：行政初步的价值在高效的解决问题，处理事务上，一方面你要体现你在各个场合，各个阶段的存在感，另外各种定时提交和优化的表单或数据，也是让领导看到你专业度的好机会。

• 任何时候，都不要粉饰太平：在工作中我们常常想着靠一己之力把问题全部解决，即使遇到问题也咬咬牙自己一个人硬抗，怕说出来领导得自己能力不够或者觉得“这么点小事也要汇报” 这种情况很有可能坏就坏在粉饰太平，领导道中间发生的问题和风险，没有心理预期，最终的结果假设不理想，领导觉得这是个忽如其来的surprise！

第二个经验之谈是让信息或者过程透明化，或可视化，其核心就是让领导有控制感，不要有意外之喜。

首先是过程管理：团队配合初期，你不清楚领导的工作习惯，领导也不清楚你的时，多沟通汇报具体事务进度、项目进展尤为重要。即使熟悉了，对于重要的工作，领导也是希望能够定期得到消息的，他也会心安。如果一件事老板主动问了好几回，那就说明这件事确实很重要，与其被动回答，不如主动定期沟通，通过类似周报、项目进度表，用邮件或者当面简短汇报，都会让老板觉得一切都在有条不紊地开展，利用追踪表、时间轴，领导觉得你做事很有计划性，很靠谱。时间一长，领导也会认可你的工作方式，信任感上来了，那后续的预期就容易界定了，一件事情，你能做到什么地步，领导心里也就有底了。

然后是结果管理：如果你发现一件事情有任何问题，比如说框架，比如说细节，比如说预后，一定要及时和领导沟通。为什么呢？往往我们认为领导经验丰富，看到的数据也多，那他一定能发现问题，不需要我们去提醒。实际上领导获得都是加工过的信息，他们做决策的时候，比我们还要战战兢兢。所以，如果你有任何觉得不妥当的地方，务必要第一时间反馈，不怕麻烦地提前多沟通，整理历史数据、对标公司做法及结果，或者一些间接证据比如其他部门的反馈之类的都分享给领导，不要担心没有论据就没有说服力，因为你不是要说服领导，而是在尽可能给领导所有你知道的信息，帮助领导做出一个更合理的决策。

最后就是风险管理：做行政是沟通的事情，与人沟通最大的风险就是无法让对方接受你的观点，接受了你的观点，也不按照你的想法去做。作为一个新人跨部门协作搞不定很正常，我经常碰到具体经办的妹子遇到棘手的问题，自己做了许多沟通也无法推动事情进展，仍然不好意思告诉领导，最后耽误事情。我就和妹子说，如果这个问题不说，你又解决不掉最终妥协影响了结果，最后领导也还是会问你为什么当时不提前说。而你提前把问题和风险摆在台面上，寻求领导的帮助，这就变成了所有人共同的责任。相关的人员都要一起讨论决定问题的重要度，如何处理更加合适了。“时间过去了，领导都急了”，这个才是最要命的。

第三个经验之谈就是“精细化的服务质量管控”，其核心就是练好内功，做好规范化管理及服务分级的工作，目的是让你从救火队员中解脱出来，给领导建立你在现场工作中有条不紊的心理预期。

笔者认为，员工的需求分为3种，基本需求、期望需求和惊喜。

基本需求是员工认为行政部理所应当提供的服务，满足程度低则员工会很不满意，比如说清洁、安保、卫生间等服务。其中有个关键的点是，基本需求的满足程度如果超过一定水平，再继续提高员工满意度也不会有大的提升，比如说你安保做到了70分，员工满意度能达到80分，但你花了大力气提升到了80分，员工满意度很可能还是在80分徘徊。

惊喜需求恰恰相反，满足程度低或不满足，也不会不满意，满足程度高则会非常满意，比如说员工特卖，免费福利之类的活动。

期望需求则介于两者之间，需求满足程度与满意度关联性不大，但如果需求满足了，那满足程度与满意度呈现指数级的正相关，餐厅服务就是一个标准的期望需求，有或没有对员工的满意度有一定影响，做的好与不好，对满意度影响非常大。做过员工餐厅的行政人应该颇有同感吧。

那如何管理针对需求的预期呢？笔者的经验有以下几种方式:

1、 采用分级服务标准：

a) 分别针对基本需求、期望需求和惊喜需求，推出相对应的基础服务标准、期望服务标准和惊喜服务标准，以满足员工不同层面需求。

b) 对于员工期望较高的基本需求及期望需求，提高对应服务的资源配置优先级，同时控制惊喜需求服务成本，采取非周期性、非常规性提供原则，防止员工产生过高的心理预期。

2、 采用分级服务承诺的办法：

a) 基本需求层次上的服务，统一提供标准并给出明确承诺、服务范围及服务流程，并通过OA、内部沟通工具等宣传手段让员工了解相关信息，以便让员工期望趋向合理化，比如说差旅服务，我们就可以公布相关订票、退改签流程、指引及行政部能提供的帮助做出界定，并大力的宣传，这样就能有效避免产生“行政不人性化”“行政不作为”之类的投诉了；

b) 针对期望需求类型的服务，对服务质量适当承诺，比如餐厅，我们可以公布后厨的清洁、做菜等实时录像，但大家对如何烧菜是不关心的，我们就可以不公布，我们可以公布大家对菜色的调查结果，但不用公布大家对餐厅的冷嘲热讽。

c) 对于惊喜需求类型的服务，其服务承诺水平应最低，或不予承诺，尽量防止员工产生高预期，以达到惊喜效果，从而提高满意度。比如说员工内买，你可以针对特殊人群提供售卖清单，提前入场等服务，但不用让全员知道，一旦大家都知道里面有好东西，但没买到的话，心理落差会非常的严重，从而影响满意度。

通过以上种种措施，你将自己从日常事务的救火队员的角色中摘了出来，一方面有余力去做一些能帮助你进步的项目，另外一方面，让领导觉得你这个人做事情靠谱，建议了流程化和规范化后，还能让需求部门的预期明确，行政能做到什么地步，进度怎么样。

说了这么多，笔者觉得，管理领导预期是件仁者见仁智者见智的事情，笔者的经验是，让领导信任你，就要让领导知道你能做什么，你在做什么，你能做到怎么样。做到这3点，那领导的预期就可控了。说了这么些，希望能对各位准备做预算的读者有所帮助了。

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