各位亲爱的读者，最近有好几位朋友在聊天时，提到了入职新公司接手了前任旧/烂尾项目，明知道前面是深坑还要义无反顾的踩下去的情况。笔者深有感触，试着将聊天内容中关于如何更好的踩坑的措施整理了下来，希望对面临同样问题的读者能有所助益。

需要说明的是，因为公司业务、项目情况及人性的复杂，本文的措施无法做到覆盖每一种情境，同时基于上述理由，建议能综合使用比较好。

无论谁，新入职一家公司就要中途接手项目，最担心的就是因为信息不对称导致的踩坑。一部分人最核心的担忧可能是会不会把自己搭进去，一部分人想的是如果不能做好怎么办？归根结底就是我接手这个项目后，付出那么多成本（时间、精力及资源等）最终是否能有好的收益？

首先明确一点，公司找你过来，让你接手项目，其目的是希望你解决问题，而不是公司付工资让你学习的。你要做的是通过项目给公司带来具体的价值才行，最终的目的是通过填坑的过程，建立自己的人设，显示自己的价值。

笔者总结了一下各位朋友的精彩阐述，其核心观点有2点：

1、“以终为始”的思路，确认结果和方向，进一步倒推工作方法和思路

2、尽快了解情况，不要盲目上手或瞎折腾。

那我们可以怎么做呢？（以下步骤可以并行，交叉甚至按照实际情况打乱来）

Step1：梳理一家公司业务运营的脉络。

大概需要1周左右。

了解行政在组织内的定位

每家公司的业务、企业文化、组织氛围、老板性格都会有很大差异。为了避免按照老套路处理新问题可能带来的不适应或者麻烦，你一方面要通过公开不公开的资料了解公司的组织架构，明确行政在公司中的定位，在项目中的定位。是核心地位还是边缘位置，了解为什么有这样的定位，如何保持或发挥更大的价值？

了解公司各部门的基本关系和工作流程

每家公司的做事方式不同，工作的审批流也不一样，同时从工作的审批流内也可以看出一家公司如何进行内部制约，以及老板的大致性格（是放权性还是抓权型，付款是否爽快等），同时通过审批流，你就可以知道每个部门的关键人物是谁，走过几次流程后，大致的做事风格就能摸清楚了。同时在了解和尝试流程时，还能知道需要支持配合时，内部的工作流程时怎么样的（方案需要哪些人参与讨论，最终谁决策，预算谁来拍，是否需要线下审批，是否需要垫钱，如何报销，报销快不快等等）。清楚这些基本情况将非常有助于你下一步更有的放矢的沟通交流。

了解老板的管理风格

老板的管理风格决定了你的做事方法，尤其是在初期阶段，你非常需要老板的支持才能做些事情的时候，除了要建立信任，知道了以上几点，那亲爱的读者你是否能理解为什么行政一定要重视老板的管理风格这件事情的原因么？无论大公司还是小公司，企业说到底还是为了贯彻老板思路而存在的，此前公司所作的项目，或多或少都会贯穿着老板的理念和思路在里面，你作为一个新人进去就推翻，那不是找死么？言归正题，老板一般有哪些管理风格呢？一般脱离不了以下几种：是关注过程还是目标导向？是对犯错尝试有一定的容忍度，还是容不得半点问题出现呢？是喜欢扁平化管理还是喜欢层级分明的领导呢？根据老板的管理思路，对症下药方能体现行政的专业性及求生欲了。

了解你的核心客户是谁

关于核心客户的概念就不用多说了，做行政很重要的一点就是要弄清楚核心客户是谁？广义的核心客户是指与公司业务联系最紧密且对公司贡献最大的内部客户群体。狭义的核心客户就是位高权重赚钱多，事多话多抱怨多的部门。就是那些整天虐你千百遍，你却要热脸贴上去的那个他。既然核心客户的需求比普通用户的需求要关键，那么尽快弄清哪些是核心客户和这批核心客户的管理现状自然就是首要任务了，这么做的目的自然是为了能够更快更精准的获取核心客户能够为行政提供什么反馈或助益，行政又能够满足核心客户什么样的需求以及从哪里可以获得这些需求信息的情报了。

了解企业的盈利模式

企业要生存，赚钱是王道。行政虽然是个标准意义上的烧钱部门，但行政运营的终极目标还是要帮助企业获利，所以清楚企业的盈利模式非常重要，了解了盈利模式，我们就能更好的去支援那些盈利部门，从而进一步帮助企业盈利，这个时候你可以说行政花的钱可以帮盈利部门给公司赚回来更多了钱了。所以说，不思考盈利的行政很显然是在耍流氓。

Step2：利用项目健康度的评估方式来速度了解项目背景

在现实中，中途接手的项目大多数情况是因为前任由于各种原因如调岗，离职而留下的项目，或者是项目到我们手上的时候，之前已经有一两个部门已经经手过了。如果按经验从资料完整度及人员情况的角度来判断项目情况，往往容易遗漏问题。

我们不但要从资料的完整度，还要从项目的范围、成本、进度、完成质量等项目管理论中提及的标准来评估并且罗列问题，同时还需要罗列因前任项目经理交接不完善而导致我们无法获取的信息并预测可能发生的问题。

项目健康度如何判断这个问题，在PMP相关的书籍内有具体的方法论，如果感兴趣的，可以去读一读这方面的数据，不一定要考PMP，但用具体的方法论来指导工作，工作更容易上手且不容易出错。

Step3：强化干系人的期望管理

在项目管理中，期望管理就是姿态管理。姿态管理指的是我们给别人带去的观感，是积极主动的，还是消极被动的，是认真负责的，还是喜欢推诿的等等。

如果我们接手的是一个新项目，不管项目困难度如何，我们最佳的选择是给大家展示的是一种积极、热情的姿态。

如果我们是接手一个健康度很差的项目，那我们必须要展示出“我是来帮大家救火，不是来抢功”的姿态。这样做有2个好处：

1是更加容易融入团队。

2是提前对干系人做好期望管理，避免尽心尽力却吃力不讨好及出现胡乱背锅或踩坑的情况。

需要强调的是，这并不代表我们是在推卸责任，反而是在提高我们的项目管理能力。

那么如何既能展示“救火”的姿态来管理好干系人的预期，又能同步开展工作呢？可以参考一下步骤：

Step1：接受项目，立马开始做项目健康状况评估。

Step2：将项目在接手之前已存在的问题和可能的未来风险，加上你提出的解决方案（包含日期、费用等要点，但不用太细致），如果是失控的项目，项目状态直接标红。

Step3：将那些因为前任原因而实在无法获得的信息，资料等作为需求清单发给所有干系人希望他们提供，如果干系人能提供最好，不能提供也是让我们未来有个缓冲。

有这样一个前期的铺垫，如果项目做好了，我们更容易让人印象深刻，如果项目没做好，干系人也能知道我们已经尽力了，就算让你去背锅，也多少会手下留情，毕竟大家都需要能做事情的人。

好了，说了这么些，碍于篇幅，今天就先写到这里，后续笔者计划从其他维度继续说一下接手项目如何避免踩坑的要点。