各位亲爱的读者，今天讨论的话题是：“变革管理”，最近笔者参加了一次知行的线下活动，其中GE的白总对GE的行政管理进行了高屋建瓴的分享，其中提到了GE的行政部门最核心的工作中就有变革管理这一块。

会后和几位行政人就变革管理这块进行了探讨，笔者试着将其中的精华给整理出来，并辅助以案例，希望让各位有需求的读者对变革管理有更深入的认识。

本文尝试从以下维度进行分享：

1、 对行政而言，变革管理是什么？

2、 做变革管理，是否有什么方法论呢？

3、 从案例来说如何做变革管理。

第一个维度：对行政而言，变革管理是什么？

从字面意思看，变革管理指的是当你的服务或产品无法适应你服务的组织了，或者是你的服务或产品的内部条件发生变化了，为了达成客户的期望，我们行政通过对组织进行变革，从而将内部层级、工作流程以及企业文化等进行适应性的调整与改善的管理。变革的核心是管理的变革，而想要管理成功地变革，其关键在于对变革的有效管理。

当然无论什么变革，其成功率都不是是百分百，现实往往是大量的试错之后，突然间找到了正确的道路。有句话说的好：“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此本文试着通过案例分享来分享怎样变革的思路和可行的措施。

第二个维度：方法论

笔者在前东家做行政服务体系变革的时候，学习过一个针对变革管理的4P模型，所谓的4P指的是Purpose目的，Leadershiｐ领导力，Process流程,和People人。我们按这4P分别进行说明。

• 首先是Purpose目的：正统的说法是为什么要做变革，从实操来说，就是给工作赋予意义感。很多时候你会发现你的产品或服务不适合现在的业务，不一定是产品或服务真的问题，而是具体操作的员工出现了问题。老话叫皮掉了，从管理学上来说，就是这个工作对于这名员工而言丧失了意义感。那我们如何来改善这种情况呢？我们可以利用黄金圈法则，就是按照Why, How, What的顺序从内向外的思考，先问自己为什么要做这件事情或实现这个目标，然后问自己为了做这个事情或实现这个目标要如何做，最后再引出做什么。这是一种反直觉的思考方式，同样一件事情用黄金圈法则来思考，可以从外部驱动调整为内部驱动，从而改善、优化及提高工作的意义感。

• 其次是Leadership领导力：对于变革管理来说，推动者的领导力是决定变革能否有效推动下去的核心因素，说领导力的课程和书籍很多，笔者仅仅从自己的经验及与大咖的交流出发，感觉领导力的最终体现形式在于直面自己的内心，诚实而透明的面对下属，领导和挑战。当然，说起来容易做起来难。笔者的经验是着眼眼前的工作，规划好长期的目标，通过流程来做好管理工作。

• 这里就引出了Process流程：流程是企业内部业务逻辑的体现，受到资源的限制、文化的约束并根据人员的实际能力而做不断地迭代和优化。说建立流程的分享实在太多，大家感兴趣的也可以参考行政联盟大咖说上的相关文字了。

• 最后是People人：人是HR意义上的人，也是社会意义上的人，这里有3个维度。第一个维度是变革涉及的人要有知识和技能支持进行变革及后续的日常运营，第二个维度是我们要为这个人及时提供完成工作所必须的资源。第三个维度是这个人要有动力去自发的把工作做得更好，这个维度其实就让4P形成了闭环。

第三个维度：案例分享

案例1：司机接客人

背景：

最近有外国客人来访，因为外国客人中文不好，笔者的朋友给安排了一部公司车辆接送，并详细写明了接送时间、接送地址，联系人等信息。第一天很正常，第二天因为有事情，换了一个司机，还是一样给到了详细的行程信息。结果外国客人半开玩笑的反馈，司机太准时了。

我朋友去一了解才知道，同样是9点出发，第一天的司机在8点20分就到了酒店等着了，客人8点30分到大堂就和司机碰了头，然后8点40分到了公司，准备了一下9点开始开会。第二天的司机是8点45分到了大堂，客人在8点55分到了公司，客人不光在大堂多等了15分钟，还匆匆上阵去开会，感觉很不好。

据说客人的助理给司机打过电话，司机说按行程他是8:50到酒店接客人，并说酒店到公司也就是10分钟，还不堵车，一定赶得上9点的开会。

案例分析：

从这个案例来说，其实第二天换了司机这件事情，对行政而言也是变革，这里出现的问题是没有做好变革管理的工作。首先换了司机，这就是一个人的变革，既然变革了，那我们就要做好管理，否则就会出问题；在这个案例中，不管是司机、助理还是行政做了换司机这个决定的人，大家都没有重视这个变革，最终导致了客人的投诉。

类似这样的情况，我们行政可以采用反复沟通的技巧来防止变革管理出问题。对于客人而言，他认为变更司机这件事情经手了行政、助理、老司机和新司机这4个人，自然会做好交接和安排。但实际上整个链条中的4个人的沟通是脱节的。

从完成工作的角度看，第一个司机完成了第一天的工作并将行程交接给了新司机，从工作的角度看他就没错了。对第二个司机而言，他按行程接送，并安全的将客人送到了目的地，从工作而言他也没错。对于助理呢？看上去也没错啊，短消息通知了客人，并在客人提出疑问后帮忙联系了司机。

得失说明：

从变革管理的角度看，我们忽视了变革可能产生的风险。比如说万一路上出现了意外状况呢？万一客人到公司突然要拉肚子了呢？万一客人到公司碰到电梯拥堵了呢？其实说到底，在这个变革管理中，我们忽视了给时间留余量这个考虑因素。计划做的比较理想，风险考虑的太少了。

不知道通过这个案例，大家是否对变革管理有了一点感觉呢？

案例2：更新公司的名片

背景：

你是一家创业公司的行政，企业本身在行业内还没有名气，但获得了著名风投的投资。以往为了方便洽谈业务，管理层在名片上印了风投的LOGO，用来抱大腿。

现在管理层决定要在公司更新名片，将风投的logo从名片上去掉。你在例会上和leader们说明了这项变动，大家纷纷发言表达自己看法。

设计部：我觉得这件事很好啊，我早就觉得我们应该强调公司而去风投了、

投资部：现有的名片上面有风投的logo，能帮助我们拿项目，还是留着好。

销售部：你们行政能不能做点靠谱的事情？我们公司现在听上去就像皮包公司，本来有个风投的大腿挺好的，现在换个名片，你不是给我们销售工作增加不必要的麻烦么？

案例分析：

那问题来了：作为行政，你要如何表达和回应呢？这是案例在我们行政日常工作中是否很常见呢？不少行政人的第一反应是先安抚情绪，但管理层已经决定的事情，作为行政就不得不引导大家往积极的方向去想从而想办法落地了。

这个案例的核心在于：作为行政要如何对变革有不同看法观点的人接受现状，从而推进变革。案例中的3个部门就是我们行政在进行变革时经常碰到的三类人：创新者、保守者与实用主义者（观望派）。在一家企业中，往往是实用主义者（观望派）占大头，创新者和保守者各占剩下的一半。

从实操上来说，我们可以先拉拢盟友，就是先回应创新者。在变革管理中，往往只需要有一帮愿意改变的人支持并开始执行，那实用主义者（观望派）看到了既定事实后自然就会选择加入了，这样你的变革就获得绝对多数的支持了，最后保守者看到自己成了独立的一派，基于人性从众的特点，最后也不得不加入了。

得失说明：

基于这样的方法论，亲爱的读者你是否理解拉一派的重要性了呢？我们在做变革的时候，就先要区分三类人，并寻求创新者的支持，有了创新者的支持，很多后续的事情才能开展，他们的支持在变革前期尤为宝贵。

说了以上2个案例后，大家是否觉得变革管理听上去那么高大上，其实真的要着手去做也不是特别困难了呢？

抓住人性，合理使用方法论，是让变革能顺利开展的关键。但一定要做好失败的准备哦。从实操来看，最终能顺利完成的变革可能只有10%甚至更低。

最后让我们来分享一下在变革管理在实操中的几个可以帮到你的注意点：

• 注意点1：任何变革首先获得老板的全力支持：没有老板支持的变革，等于零。

• 注意点2：选择熟悉核心业务的员工作为变革的突破点及KOL：并在涉及变革的管理层中对这些KOL的投入达成一致。这里的投入指的是变革带来的额外工作时间成本、新的流程规定、让KOL获得成长的资源等等。

• 注意点3：建立良好变革宣导和氛围：从意识上让大家意识到变革的必要性，并支持变革，形成一种变革的氛围。

• 注意点4：寻求相关业务线leader的认可与支持：变革管理不是你有了一个管理层支持的想法就直接形成做法去推动，具体业务线leader的不配合和反弹特别容易让你的变革付诸东流。实操中，我们可以采用定期研讨会，例会，项目简报等措施。让业务线leader参与变革中的决策和问题解决中。这种方式可以有效降低变革中的各类阻力。

• 注意点5：注意识别和删除保守者：要相信或者只保留创新者，并争取一部分实用主义者，对于为了自身利益而不愿意改变的保守者，在变革过程中，要注意识别并剔除。

• 注意点6：注意创造短期成效：很多变革是个有一定时间的工作，变革管理中如果不加入一个个闪光点的话，容易让人丧失信心。

• 注意点7：采取措施保证变革的落地和固化：可以从组织上有责任人保证变革结果的实施，变革过程中，定时（比如说每周）跟进变革中发现的问题以及群策群力的解决方案，定期做总结。这些都能较好的保证新模式的落地和固化。

• 注意点7：要从制度层面支撑公司层面的变革：如果没有形成制度，变革就是一时的项目，随着时间推移，很快就会回归变革前的样子。

好了，说了这么多，今天就先到这里吧。如果觉得好，还请期待下一次的分享哈。