各位亲爱的读者，今天要讨论的话题是关于端到端的行政流程管理思路的。最近有朋友小A聊天的时候提到，他们公司内部本位主义严重，各部门都在做自己能做的最好的事情，但就是流程冗余，事情难以推进。他感觉很头大，领导让他想个改善建议，不知如何着手，是否有案例或者方法论可以参考。

笔者想起之前看到的一本讲端到端流程架构体系的书《端到端流程：为客户创造真正的价值》，就向小A进行了推荐这个书及相关方法论与案例。按照笔者的习惯，肯定是要整理一下，然后写写文字的，因此就有了这篇文章了。

按照惯例，还是要申明一下，相关内容、方法论和案例仅供参考，同时将端到端的分享和书也特别多，大家感兴趣的也可以去看看哦。

本文将从以下几个方面来梳理：

1、什么是端到端流程架构

2、结合实操，分析一下端到端流程架构对行政的用处

本文比较的长，如果对理论不感兴趣的话，可以直接从第二部分开始看哦。

端到端流程架构指的是什么？

从笔者看到相关资料来看，端到端是一个从供应链管理发展起来的概念。

专业的说法是指为满足特定客户需求或业务目标的全流程管理,从客户需求出发(输入端,如:食堂管理中员工要求用餐贴自主选购的需求),直到满足客户需求为止(输出端,如:满足了食堂管理中员工要求用餐贴自主选购的需求),提供端到端服务｡从而让整个流程形成有效闭环管理｡

如果上面感觉有点复杂，还有个简单版本，端到端的架构体系就是从提出需求开始到满足需求的闭环流程。

举几个不恰当的例子：

• 从HR的角度看，端到端就是从发展规划到人力资源规划，再到选育用留，直至离职的流程。

• 从行政的角度看，端到端就是从需求分析，到产品或服务设计，到实际运营，迭代改善，直至最后产品或服务终止的流程。

• 从财务的角度看，就是从融资到做账到报销审核到做单到付款到做账的流程。

• 当然以上例子并不特别符合实际，在真实的端到端的流程架构体系设计中往往是根据企业的运营模式，通过打破职能瓶颈去规划和设计流程，套句时髦的话，就是抓主线与核心，对流程做全生命周期产品设计与管理。

结合实操，分析一下端到端流程架构对行政的用处

首先端到端流程架构涉及的方法论，能让我们明白我们的位置及在位置上能发挥什么样的作用，我们来看3张关于端到端流程的架构图：

图1：端到端流程架构的三个层次（图片源自网络，侵删）

从这张图上，你能看出行政的位置和定位么？如果能，请问我们在整个层次中是通过怎样的交互作用，来促进流程和业务的呢？请带着问题继续看下去。

图2 APQC定义的跨行业 PCF：Process Classification Framework（图片源自网络，侵删）

从上图中，你觉得行政在哪个位置呢？我们要涉及哪些具体的流程呢？

图3：行政类流程在PCF架构中的位置

在PCF内哪里有涉及到行政呢？有，分别在9.0、10.0和11.0内都有涉及。

用物业管理相关流程举例，按照国内的做法，将物业管理列在了9.0当中。参考相关资料，就可以整理出以下涉及的流程。

当然，相关仅供参考，赶稿做出来的东西，各位读者轻拍哦。当然方法更重要，通过参考，我们是否也能整理出自己的相关流程了呢？

通过参考PCF及其他各类资料，我们能更加深刻的理解行政在公司整体流程体系内的交互作用及位置，从而制定出更加合理的流程来，这是端到端流程架构的第一步。

接着，就是第二步了。我们知道流程是公司业务的体现，不管什么流程，根据公司的实际情况，都会在内控和效能上进行综合取舍。比如说华为就是效能优先，比如说海尔就是内控优先。没有对错，大家根据实际情况来分析和体会就好。

那笔者的倾向是什么呢？笔者还是倾向于效能优先。

那对于效能优先的流程，有哪些基本条件呢？主要条件有3个，分别是有健全的决策体系（DOA）、有明确的组织架构及明确的岗位职责。基于这3点，我们才能来讨论效能优先的流程。

笔者之前做过一个项目，进去的时候管理层被全部干掉，新来的总监们空有抱负但是做不了多少事情，因为没人决策，这个就是DOA缺失的关系。接着来了一位负责某一板块的副总，但是很多事情还是卡在哪里，为什么呢？因为有些部门缺少leader来确认相关事情。对投资商而言，他们不愿意管太具体的事情。最后有些leader来了，有些事情还是存在卡壳的情况，那是为什么呢？因为岗位职责没有划分清晰，或者说是三八线没有划分好，比如说项目现场的维修归行政还是归工程？如果不去划分清楚的话，大家就卡在哪里不干活。比如说设备的选型是听设计还是听工程的？不划分清楚，一个柴发的方案弄了大半年还是在讨论中。这样例子数不胜数。

当然说回正题：

• 任何企业的流程都只能是该企业具体业务的体现、优化、完善和总结。

• 其他公司成功经验可以借鉴，但坚决不能照搬。

• 想要企业流程达成效能优先的目标，首先要设法达成上述3个条件，否则只能是无根之木。

下面我们接着说端到端的架构体系对行政的帮助。

端到端的架构体系是很好的耦合内控与流程管理，既能加强内控又能增强流程管理。

内控在任何企业都会碰到一个问题，领导重视了抓一下，领导转移注意力了，马上出现“贯彻难，执行难”的问题，这个问题的核心还是在于没有与流程管理耦合起来。

就像笔者前面分享的，流程是对企业具体的体现与企业的实际运作过程密切相连。端到端的流程架构，要求从细节抓起。同样的内控制度的特点也是防微杜渐，就是控制要从细节抓起，所以两者才能很好的耦合。

举个不恰当的例子，我们在做采购管理的时候，往往会通过金额设计分层审核机制，一定金额的项目需要招投标，甚至要成立招采委员会来评选。这样操作一方面是为了加快流程，另外一方面何尝不是对公司内控制度在流程内的体现呢？

同时对于行政流程而言，通过与内控的耦合，也可以增加公信力，言正名顺才好做事。用来贯彻端到端的架构体系就更加顺畅了。

• 端到端的架构体系，更加符合BPM管理模式，从而让行政流程更加容易突破传统的“工作流”模式，进一步深入业务。

名词解释：BPM=业务流程管理，是一种做企业业务环节整合的全面管理模式的方法论。那为什么行政可以借助BPM的方法论和措施来实现端到端的流程架构呢？接着可以打通“工作流”呢？ 

从方法论的角度看，BPM的核心在于打通端对端的业务流程，将流程进行分层和分类描述，可以把客户、利益相关者、法律法规的要求都在所设计的流程管理体系中加以体现。从而实现对流程的完整性及潜在问题的管理目标。具体措施就是流程结构化，从而将实操长链中存在的问题揭露出来，为具体业务过程扫清障碍，从而保障企业实现目标的执行能力。

看到么，BPM的核心有一点就是打通端到端的业务流程。那让我们先了解一个概念，所谓的“端”的概念，一般是以某个具体的事物、发起人作为“端”。因此在实操中，端到端其实是一种对流程进行梳理和归纳的方法。比如说笔者做的那个物业在PCF中的流程图那样。如果我们以一个办公室现场调整为例来看一个端到端的流程的话，会是怎么样的呢？

可能会包含以下端到端的流程：

请求 —— 答复 —— 规划/立项 —— 采购/比价 —— 合同 —— 验收 —— 支付 —— 付款 —— 变更 —— 故障 —— 投诉 —— 解决 —— 确认 —— 反馈 —— 终止

以上是从客户需求角度出发，经过行政的处理再回到客户结束的“闭环”流程。也是从客户到退出的用户全生命周期视角下的端到端流程。

每一条端到端流程是由一个或一个以上的服务流程构成，是一个完成的流程链。我们通过梳理企业所要满足各种行政需求及需求的来源来拟定一个相应的满足目标，从而完成端到端流程梳理。

比如说举个不一定恰当的例子：“行政报障流程”这样一个行政的服务职能，可以与其它比如“维修”、“耗材管理”流程共同构成了一个“设备维护流程”。同时，这个“设备维护流程”又与其它流程一起构成了“行政现场管理端到端流程”。而所谓的“行政现场管理端到端流程”体现的是从“需求提出”到“完善管理”的完整过程。

• 端到端的流程架构，有利于通过“数据”或“信息化”驱动来带动行政整个业务能力的提升，从而达到快速响应需求及变革。

说到数据或信息化驱动，目前这个长盛不衰的话题，对行政而言难在如何做和如何落地上，其实在制造业上早已有了成熟的案例及方法论了。当然你可以说制造业是利益驱动流程的变革，所以为了提高效能，端到端的流程架构及数据化驱动自然容易落地。

当然，说的很对！但大家是否有想过制造业的端到端的流程架构和数据化驱动是克服了多少内部阻力实现的么？

闲话少说，进入正题，如何通过端到端的流程架构来实现信息化驱动呢？你把握这几个关键点就可以了。

第一步：流程统一化，作业标准化

这里说的统一化是指通过建立流程周期管理，对已有流程进行梳理、审视及识别，从而发现变化点及漏洞，重新审视流程业务变化点，识别业务漏洞，从而实现标准统一，接着对操作指导文件根据标准化后流程重新发布，从而让流程与实操同步，为流程管理提供有效支撑。

第二步：在实操中发现问题，在解决问题中形成闭环

其实就是建立流程常态化管理体系机制，根据实操情况发掘问题，改善点并跟进闭环，对于异常点重新进行优化和整改，并形成文件记录，作为量化指标。

第三步：利用流程穿越驱动信息化建设

流程穿越是个有意思的说法，指的是让制定流程的人、决定审批链的人等与流程密切相关却不直接执行的人，以客户或执行者的角色体验实操，通过自身体验，从而反过来推动流程的自我优化流程。

在很多情况下，不是行政的执行层不想做信息化，而是能决定的人对信息化的理解可能与实操存在偏差，从而导致结果不理想或产生偏差，进而影响流程的信息化建设。

你比如说，我行政要做一个微信端报障流程，领导参考PC端的经验做了一番部署，按照领导的想法设置并经过领导验收上线，结果实操后发现微信报障流程使用率非常低。向领导反馈，他总觉得是执行层做得不到位。这个时候你再去说都很难改善领导的想法，往往找个合适的机会让领导匿名使用真实的体验几次后，他就能发现问题了，从而方便我们改善。

这个时候，使用流程穿越这类没有既定的标准，更强调亲身体验的措施，往往更有效。尤其是涉及到跨部门协作的，往往能从根源上发现问题并解决。对于端到端流程架构体系而言，流程穿越在很多大公司实际已经开始长期实施作为流程管理的重要措施了。

本文小结：

记得某位大咖说过，每个企业都在倡导以客户为中心，倡导如何来实现客户价值，但多数企业只是把客户为中心停留在理念层面，在真正的实践中，他们没有办法快速的实现对客户的响应，主要的问题出在组织结构，当整个组织是以自我为中心的、是以管理为中心的、是以控制为中心的，不是以客户为中心的。而客户在组织之外茫然地提出各种需求，组织无法快速响应，无法正确执行。

解决这个问题，满足和实现客户价值的核心要素就是“流程”。这里的“流程”并不是我们日常一直接触的程序、规范等。而是以客户需求为输入，以完成客户需求为结束的整个端到端的实现过程。

当然在公司规模较小的快速扩张时期，业务重点在发展上，对流程的诉求较低，灵活性显得比较重要，这个时候我们不要去强求端到端的流程规范，更好的可能是在符合内控的前提下，效率优先了。

当你服务的企业规模逐渐发展壮大后，组织分工会越来越细，一定会从粗放式管理向精细化管理转变。这个时候流程能帮你定义清晰的分工界面和合作机制。

同样的，本文的价值在于，当你根据业务实操整理流程的时候，如果发现各部门存在“屁股决定脑袋”的情况，那你就可以参考本文所介绍的端到端流程架构方法论中提到的PCF及流程穿越等办法来巧妙的打破部门壁垒，建立更有效的流程管理体系。

端到端流程架构体系不是万金油，不适合所有情况，但在你需要参考的时候，它能帮你删除错误选项，提升你的专业度，让你show出更具有说服力的解决方案。

好了，说了这么多，今天就先到这里吧。如果觉得好，还请期待下一次的分享哈。