各位亲爱的读者，今天要讨论的话题是关于行政采购体系的建立与运营的。关于这个问题，我其实一直想写，但不知道如何写足2000字（哈哈哈），直到在今天下午和做采购的兄弟聊天的时候，才突然有了点灵感，所以赶快写下来。

对于行政采购，大家是否有种印象，不就是买买买，报销报销报销么？或者就是将常用的供应商找找齐，每个月下下订单，对对账，每年再组织一次需求评审或者重新招采就结束了。

没错，行政采购的确可以这样做。但是，如何体现你一个行政人的专业性呢？以下就是交给你的装X指南。

笔者将试着从行政采购涉及的全周期（基础梳理—需求/请购—供应商管理—合同签署—验收—付款—库存管理—服务回顾—优化迭代）来梳理相关要点。当然，需要申明的是，相关内容仅供参考。

对于采购部来说，建立采购体系的目标是：形成战略纵深、提高计划性、加强风险管理、与最优秀的供应商建立战略合作伙伴关系。（节选自华为任总讲话）

那对行政而言，我们建立采购体系的目标是什么呢？笔者觉得可能是：提高计划性、在合规的情况下与合适的供应商建立合作、减少行政的报销压力。（以上仅供参考）

基于这个目标，我们按全周期的阶段挑重点来一一梳理相关工作吧。

1

基础梳理：

界面划分：在合规的前提下，与财务及采购负责部门就行政采购的类型，费用，尤其是供应商确认的流程进行明确。在行政采购中最容易为人诟病的就是供应商的选择，就算是按流程选择的供应商，别人还是会有所怀疑。做好合规流程，是为了保护自己。所以签一些年度采购的合同或在京东之类价格特别公开的网站采购就显得非常有必要了。

设定合理的费控目标：行政是个大部分时间都在消耗公司净利润的部门，我们节约的每一分钱其实都能让公司的资源更好的得到使用，但我们的费控目标也不能设定的太过分，要不然没钱做什么服务呢？因此我们需要设定合理的费控目标。比如说今年公司的目标是销售毛利率提升10%，我们做行政费控目标的时候，就应该也包含采购综合成本降低10%，综合库存率降低10%之类的目标，用来支持公司的整体目标。

明确自己公司的定位：这里的意思就是我们做行政采购的的时候，需要分清你目前的公司处于买方市场还是卖方市场，小公司处于卖方市场，大公司处在买方市场，这点很容易理解吧。另外就是要列一张表，确认哪些是对我们行政日常运营至关重要的采购项目或供应商，从而找到自己所在的位置。

梳理及明确公司流程及部门间接口：做采购肯定不是一个部门或一个人的事情，与采购、内控及财务相关的工作流程是如何流转的，这个你需要了解吧。在实操中可能存在的瓶颈问题均提前预想吧（比如说付款，比如说凭证，比如说储存等），万一发生了问题需要收集后做复盘吧。这个也是为了行政采购从公司采购部门独立出来做的前期准备，知道了问题点，我们不去一味的追责，我们就是设法解决。

确认组织架构及岗位职责是否需要调整：普通的买买买那找个细心的妹子直接做就可以了，但如果是将行政采购独立出来，那就涉及到很多后续工作，自然要考虑组织架构及岗位职责的问题了。这个不考虑好，真的开始做了，谁接手谁怨声载道。

行政类采购的策略建议提前规划好：你是做库存管理采购模式，还是维持现有的低库存采购模式？你是所有的产品都需要做文章，还是集中力量抓大放小？

除了提供产品，供应商还能为行政提供什么助力？这里的助力不是回扣或好处之类的，而是供应商能为我们行政目标的落实执行提供什么样的支持？另外我们行政人本身是否能通过供应商的关系网提升自我，做人脉圈跃层呢？

采购绩效如何做？一般的采购绩效往往关注直接成本，但我们行政类采购其实可以增加对于采购流程优化及人员培养的权重，毕竟绩效的本质是推动行政采购这块业务的持续改善。比如说可以将采购成本、采购效率及采购质量等列入行政采购的负责人员，将降低成本的绩效放一部分在行政部负责物料使用的人这里等。另外还可以请HR或财务或内控监控行政采购的合规及风险防范。

因为合规而影响采购效率怎么办？笔者的想法是，合规是底线，不能因为要效率而影响合规。做好采购风险和合规管理，本质上是对行政采购人员的保护。这里的风险管理与合规管理可能会涉及到计划风险、合同风险、意外风险、违约风险、价格风险、责任风险、腐败风险等。实操中，我们可以尝试从两个维度提升管控：一是增强采购过程风险控制，对关键流程、节点、文档等按照风控或内控要求落实于相关制度与表单中，将风险外化与制度设计上，内化于过程管理中。二是借助财务与法务的力量。通过让财务或法务参与采购各环节的关键审核（评标委员会，预算审核、合同审批、付款合规审查等），以内控过程来降低风险，还可以通过这些部门的合理建议作为改善的基准。

最后，无论做什么，得到上级的支持特别重要。

2

关于需求的梳理和评估，日常该买的买，涉及到项目、大额需求或年度供应商采购的，各位亲爱的读者可以参考笔者的《行政分享之简析如何做行政类需求的评审》，就不在这里骗字数了。

3

第三点就是关于供应商管理的，在行政联盟上有很多类似的文章，笔者不觉得能说的更好，就按自己的经验和朋友的分享整理如下：

正确选择供应商：不知道大家对合格的供应商的标准有哪些？相关条件列列一定很多，笔者觉得他们有几个共同点，那就是：提供符合需求品质的、数量充分的、能准时交货及合理价格的产品或服务，以及热情的服务。对于如何更好的甄选出合适的供应商可以参考以下的步骤：

评选小组：对大额采购或年度供应商采购的，有条件的就成立一个跨部门的评选小组，对拟邀请的供应商各项资格或条件进行分析及审议。

评审项目：不同类似的项目，对供应商的评审项目肯定不一样。我们需要列一个相对客观的综合维度的评审项目，这样还能避免价格决定论。除了价格指标外，你还可以将经营状况、交付能力、往期案例、技术能力、服务团队管理能力绩效、产品品质等列进去。然后根据评审项目列权重，需要注意的是，无论如何列，价格一定是50%以上的权重。

供应商分类分级：分类的目的避免供应商包办各种采购需求，分级的目的是防止供应商大小通吃。做好了分类分级，就是建立供应商管理体系的基础了。

做好采购需求的分类：

采购有集采和分采，正确区分采购分类，有利于提高效能。集采：类似机票酒店这类共性化比较强的，就是集采，这类签框架协议特别合适。分采：就是指针对个别特殊需求的品类，比如说圣诞节布置的装饰品，这个就属于分采，这类建议在财务规则的范围内，买了直接报销吧。

如果有分公司或子公司，建议提前确认好集采和分采的范围，结合使用，合理授权，大头集中在总部签全国性协议，降低成本，减少风险。零星采购放给子公司自主决定权，提高效率，配合当地业务发展。总之不管如何操作，公司利益最大化是根本。

供应商不会让你长期占便宜

公司的平台不是你的平台：你的权利和大部分的能力，只是因为平台给了你资源和支撑，千万要注意合规。

供应商不是傻子：大部分做业务和销售的都是人精，当你能气定神闲的处理事情的时候，你也就成为人精了。

建立参考价格体系：

建立参考价格体系不是一朝一夕的事情，但确实采购体系中最容易忽视的地方。

根据前期建立的供应商分类分级体系，对供应商进一步的梳理。

比如说将FM供应商、食堂供应商等费用支出高，对行政服务影响大的供应商发展为重点供应商（前期重点考核，后续不轻易更换），这类的供应商的数量占了供应商总数量的10%~20%，但支出能达到60%~70%。

重要供应商：比如说差旅、办公用品之类年度采购金额排在第二梯队，采购密度大，但是提供的服务或产品的技术含量不高的供应商，这类供应商适合通过定期招标，议价等措施，合理控制费用及提高供货需求。

一般性供应商：比如说零星制作之类的，提供各类小额，配件类，单件采购金额小，整体采购金额也不大的供应商。这些只要供货及时、价格适中，响应及时的话，签个框架协议就好。

重点供应商议价：对于重点供应商的采购议价要特别用心，既要达到降价的目的，还不能因此造成质量下滑得不偿失，更要维系相对稳定的合作关系。可以从几个方面来沟通降价：比如说下一合同年度预计的采购量或采购金额增加，外部原材料或人力成本下降，或行业内有更新的技术可以降低供应商某些产品或服务的成本，或通过实操对一些操作规范进行了优化能降低综合成本了之类的。当然也要防止供应商用这些因素上涨的原因找你涨价。

重要供应商一家：注意找好备选方案，万一谈崩了（一般不会），在招采要注意一定是通过真实的协助供应商端降低成本来达到降价的目的，要小心招采时碰到恶性价格竞争。尤其是B供应商说，A能做到的我都能做到，我再给你让5%，我们建立参考价格体系的目的就是为了避免这样的情况出现。

一定要知道恶性降价后经常会出现大规模的服务或产品质量问题，所以如果供应商突然答应降价，一定要去了解他们降低成本的原因。

做好供应商的开发工作

推荐通过平台开发供应商：比如说通过行政联盟这样的平台发布需求，在平台上选择已经过平台审核和筛选的供应商，能减少你对供应商的评估风险，同时还能减少你寻找合适供应商的成本。

4

下一步就是合同签署了，有兴趣的读者可以参考笔者写的《行政实务分享之如何让合同更有效的通过法务及财务的审核》一文，里面有详细的介绍，就不再重复了。

5

接着就是验收和付款，这个按合同约定和部门分工进行就好了，付款的时候注意会签要求及附件要求哦。

6

马上进入库存管理环节，库存管理不光是做库管员那么简单，一定要将需求计划、采购计划和使用计划综合起来考虑才行。介绍几种具体的措施：

ABC分析法：ABC分析法是用于物料管理的库存分类技术。其将库存中的物料分为以下三类：

A类物料需要非常严格的管控和精确的记录

B类物料需要稍微严格的管控和恰当的记录

C类物料仅需要最简单的管控和最少的记录。

为什么需要这么做？ABC分析法是识别那些对总体库存成本有重大影响的库存的一种方法。不同类别的库存将需要在业务活动中有不同的管控办法。换句话说就是，你的库存并不具有同等的价值。将它们分组为A，B和C类别（也可以是别的标签），可以帮助你确定它们分别对你业务的重要性。

首先，A类库存非常重要。它们通常是高价值的商品，因此需要定期和频繁的检查。B类库存项目也非常重要，但比起A类库存就相对价值较低。C类库存是属于价值最低的，因此只需要稍微关注就好了。类似我们行政做资产管理时将资产分为低值易耗品、列账资产、列管资产及固定资产一样的道理。

举个不恰当的例子：假如你是某电商公司的行政库管员，仓库里面有大量的物料。拿你的A类物料就一定是高价值的库存品，比如说电脑、比如说扫码机、比如说IPAD之类，比如说礼品的。B类物料就会是一些日常经常用到的物料，比如说文具、打印耗材、药品或奖品之类的。他们很重要，也有一定价值。最后，C类物料就是类似信封信纸、圣诞节布置物料这样用的不多，价值也不高的东西。那我们该如何分配A,B,C类物料呢？其实都取决于你设定的目标和标准，比较常用的是二八定律，即库存成本的80%是由20％的物料带来的。以此为参考来进行分类。

• 经济订货批量(EOQ)：在库存管理中，经济订货批量（EOQ）是最小化企业库存总成本的订货数量。

• 这些库存成本包括持有成本，订单成本和缺货成本。

• 它源自100年前的生产调度模型，该公式如下所示EOQ = 2AB/C的平方根

A = 年总需求量

B =单次订货成本

C = 单位产品的库存成本

通过这个公式，可以用来计算适当的“补货点”和“最佳补货数量”。这样可以较为准确的即时把库存的货补上，同时也将不会出现突然缺货的情况。

最简单的办法是用excel表格和扫码枪做一个进出库存表，里面设置公示来自动计算。具体的表格在百度文库有很多，各位读者可以找一下或者联系笔者发一个给你。

它可以帮助我们行政解决需要多少库存、每次订购多少、最佳补货时间这几个问题。当然没有任何模型是完美的，EOQ是一个基于假设需求在一段时间（比如说一年）内保持不变，且当库存下降时会补货的模型。另外也没考虑需求波动的情况。

类似我们行政做的季节性的福利或活动库存这样波动大，或那种消耗速度特别慢或一次性的的物料，就不适合用EOQ模型了。

最后就是现在很流行的零库存的基本模型：准时制生产 (JIT)了。

准时制生产（JIT），也称为无库存生产方式，指的是当你需要的时候，我们才会订购。如果你有比较好的配套供应商，能保证时效的话，使用JIT可以很好的降低库存成本。

当然JIT也不是万能的，JIT源自于制造业，在实操中JIT对配合的要求非常高，比如说你有可靠的供应商，你有可预测的需求，对时效性的不敏感性等等。比较适合这类模式的就是办公用品了。

最后就是2步其实就是复盘，有兴趣的读者可以看一下笔者写的《行政力提升工具之复盘》那篇文字了。

小结：

行政采购是公司采购体系的一部分，其分支的目的其实还是为了提高工作效率。但正如笔者上面所说的，不能因为效率而降低风控，风控不是为了限制我们，而是为了保护我们。

希望通过上面这么多文字的分享，能让各位亲爱的读者对行政采购体系的建立有了一个框架，做到心中有数，做事无忧吧。

好了，说了这么多，今天就先到这里吧。如果觉得好，还请期待下一次的分享哈。