各位亲爱的读者，今天的内容是关于做新员工培训的。最近笔者在给一家公司做新员工入职培训的方案，其中有2条路径在我面前，1是重线下轻线上，2是轻线下重线上。最终根据客户实际情况，选择了第一条路径。

整个过程有点意思，想着就整理整理思路和各位读者进行一下分享。

对于做新员工培训的意义，自然不用多说，网上可以说是一抓一大把。而且新员工培训属于人事的活，我们行政去抢着做也不是特别合适。

对于做新员工培训的目的，也是不外乎宣传公司，方便新员工融入之类的。

那对于新员工培训的措施呢？笔者总结了一下，常见的几种情境：

情境1：人事的小伙伴来找你，让你按1个小时的量，出个新员工培训的ppt，你哗哗哗的做了一个ppt，内容包含了行政的规范，主要流程，主要联系人之类的。然后给到人事的伙伴，等着他们通知你去上课。

那，这样真的有效么？我们首先是完成了工作，其次你的培训内容，能帮到你行政部后续的工作么？并不是说，我们完成了这个培训，我们就是完成了任务。那对于我们行政人的提升来说，其实没有特别大的意义。

情境2：HR小姐姐通知你，今天又有一批小伙伴入职，让你去给他们做个简短的培训。你作为一个资深的人士，给所有的小伙伴发了精心印刷的指引手册，带领他们参观了公司环境与设施，现场很热络，然而你从新人的眼中看出了迷惑和不知所措，那，这不是你想要的入职培训吧。

做入职培训的目的是让新人更快的融入公司，而不是简单的引导，这点是否认同呢？根据笔者之前看的一些文章，如果没有做好第一天的员工入职引导或者培训工作的话，70%以上的新员工在第一天结束的时候都会怀疑自己换工作的决定。

情境3：你作为新员工入职计划的一部分，你在为其2天的培训中，贡献了每天2小时的课程，涵盖了行政、EHS、常规流程、非人事类福利等方面。新员工们大家齐聚一堂，嗨嗨皮皮的渡过了2天时间。

过了一段时间你分析相关咨询和投诉信息的时候发现，70%以上都是新员工们贡献的。那是你的培训做的不好么？明明大家听的都很认真，培训反馈也很好啊。

那你可能犯了以下这些常见的错误：

l 密集的数据，让人困扰：在很短时间里，给新员工灌输了太多数据、规范、名字和人脸

l 室内培训的形式太老旧；习惯于把人关在会议室里面开1个或2个小时的培训课程

l 没有给新员工提供合适的任务：第一天上班连笔记本都没领到，你去说公司的OA如何操作之类的，那是没意义的，很快就忘记了。

以上的情境是否很熟悉呢？那在进入下文前，我们来问自己2个问题。

l 如果你是新员工“你想通过新员工入职培训得到什么？”

l 如果你是行政“你想在新员工面前塑造什么样的第一印象？”

第一个问题的本质是，我们需要提供什么样的产品。

第二个问题的本质是，我们如何营销我们的产品或服务。

为了解决第一个问题，我们需要提供什么样的产品，我们需要了解客户需要什么？

仪式感？认同感？参与感？

公司的情况？部门的情况？还是如何报销？

从哪里可以得到帮助？资源来自哪里？领导们的风格是什么样的？

为了回答这些问题，我们需要了解新员工在入职后面对的困惑和解决建议

n 期待与忐忑：进入一个新的公司或地方，自然会有期待，也会有忐忑。我能很好的融入么，我能创造与我的工资对等的价值么？如果我们看过马斯洛需求层次，那我们会发现，在入职前后，我们需要让新人感受到自在、感觉被需要。

u 为新员工提供一个伙伴，而不是老师：伙伴是互相促进的，老师是需要尊重的，在互联网时代，更多的年轻人认同伙伴，而不是老师。

u 利用预设清单，了解新员工的需求或需要了解的信息：比如说是否需要租房？入职材料准备方面有什么需要支持的？是否了解如何通勤？工位这块会有什么个性化想法？公司提供的电脑内除了基本软件外还希望有什么软件？喜欢一起吃饭还是喜欢独处？是否希望加入什么兴趣小组？通过类似的预设问题清单，我们就可以大致的框定这位新员工想要了解的信息范围，这样我们在新员工培训的时候，除了大而泛的项目，还可以整合一些比较个性化的内容提供给新员工学习。这些其实我们行政可以主动去做，都互联网时代了，这样不是特别难的事情。

n 我的价值在哪里？也就是所谓的工作上的融入。

u 一般新员工在面试一家公司时仅仅为了解一些皮毛，为了让员工稳定下去，我们需要让新员工了解更多公司业务方面的事情，这个就是我们行政可以做的事情，除了福利外，我们行政可以从自身的角度，以一位老员工的角色去分享，从而让你提供的培训更有价值。

u 我们也可以有意识的制作一些部门leader的小短片，作为课间的分享视频，这里的好处是，快速的让新员工放下忐忑的心，从一个侧面了解leader的性格特点，从而方便他们融入。

u 分享公司的价值观念，这里的价值观念不是企业文化大而泛的东西，而是作为老人，你是如何理解如何创造价值的点，分享点案例，让新员工进一步认同你的价值观。

n 我的建议或意见是否会被反馈：反馈其实就是一种直接沟通机制，避免或者减少猜，而是提倡直接沟通，直接问。（当然如果你公司氛围不是那么开放的话，那还是要用到信息渠道及反馈机制）。

u 入职首月：建议对新员工是每周Review一次，内容更多的是关于环境和工作方式或服务内容方面的，从而便于你去建立互信和对齐管理思路，减少后续的投诉。

u 之后就是每月一次了：那除了日常的了解需求和建议外，更多是对我们行政提供的服务进行开放性的沟通，了解其关注点了。“早发现早治疗”，多问有什么困难，结合我们行政能提供的资源，给出具有实操价值的建议，和他一起解决。

说到这里，其实还是要绕回来，笔者为什么给朋友的建议是重线下轻线上呢？主要是因为朋友公司就几十号人，线下的培训更加能有效的解决客户的3个困惑点。如果你是大公司，那自然是重线上轻线下了。在做了大一统的入职培训后，其他模块均在线上完成相关学习和测试，现在更流行的是将专业培训也转线上进行学习、模拟及测试。从而实现培训目标。这个就是后话了。

好了，说了这么多乱七八糟的，希望对各位亲爱的读者有所帮助哦。感觉好，还请期待