每年年中考评的时候，往往这个时候，是管理者最头痛的时候，如何评估？是你好我好大家好？还是末位淘汰？还是将离职人员直接打最低分？还是按照公司的考核规范严格执行，但最终无人淘汰？

每次考核都是八仙过海各显神通的时候，既要维持团队稳定，给到核心人员奖励，又要照顾阿姨师傅们的认识水平的问题，还有团队内部各种自我感觉良好人员的不满意。最终还要根据公司的规定，分个等级出来。考核结束，往往白头发都能多几根。

本文中，介于学识不足，笔者无法探讨各种绩效考核的实施策略，那是HR的专业。只想分享一下，笔者从业这么多年来对绩效考核的思考，希望能起到他山之石的作用。

本文将通过以下2个问题来讨论：

1、 笔者眼中绩效考核的定位

2、 团队目标引导的探讨

那我们就以下这3个问题，开始探讨吧。

l 笔者眼中绩效考核的定位

笔者薄有十来年行政经验，其实对绩效考核的认识，也是从近些年才开始慢慢转变的。从最开始作为行政主管，要对管理的前台、清洁、维修、车辆及内保团队进行绩效考核，我一直认为绩效考核就是你好我好大家好，团队和谐最重要。

然后当了行政经理，要对公司KPI负责，要对部门KPI负责，开始从做好人向做管理者转变，这个时候明白了绩效考核是保留团队内合理流动性的方式，你好我好大家好的方法，很可能最后变成劣币驱逐良币。这个阶段，我认为绩效考核是激励工具，手上的资源分配工作，更加是给到核心员工的利益交换工具。

随着自身的成长，接触的事情越来越多后，我现在觉得，绩效管理不是激励工具，不是资源分配的工具，不是利益交换的工具。是组织战略落地的工具。为什么这么说呢？

公司天然分层，高层定方向，中层抓落实，基层负责执行，对于我们这样负责执行的基层来说，绩效考核的目的就是为了能跟上公司的战略。为什么说传统企业的行政主要的考核在费用控制，规章制度的执行。而在互联网企业主要关注员工满意度呢？其实就是和公司的战略方向有关系，根据不同的战略方向，有针对性的绩效考核的重点，从而便于公司的战略落地。

那为什么绩效考核不是激励工具呢？激励讲究及时性，有效性，可操作性。绩效考核最多一个季度一次，靠绩效考核来激励，那黄花菜都凉了。所以从根本上，绩效考核就不是一种适合于做激励的工具，同样的道理，作为资源分配工具和利益交换工作，绩效考核也缺乏及时性，并容易影响团队稳定。关于激励，笔者推荐大家看《奖励的恶果》及《从“为什么”开始》这2本书，里面的一些观点值得深思。

在转变了对绩效考核的认知后，笔者也从传统意义上的好人向职业经理人转变了。

l 团队目标引导的探讨

紧接着上一个话题，那不做好人，如何让团队做到齐心呢？

每位管理人员都会有自己的一套成熟做法，笔者不觉得自己的方法一定适合所有的人，在此就仅仅分享一下笔者的一些做法。

l 通过团建看人：

看过笔者之前一些文章的读者，可能会奇怪。笔者一直起来是都是“团建无用论”的坚定支持者的。笔者为什么说团建往往是无效的呢，因为没有后续的跟进和反馈机制，人是很难主动去改善的，这个是人性，团建显然就是过程爽了，结果很难保持的典型。

但我们为什么要做团建呢？因为团建是一个观察团队中人员品性的渠道，比如说团建中对于各类活动不积极，消极的，甚至有点抵触的，往往是刺头，这些刺头，要么是最优秀的人才，但没引导好。要么就是平庸之辈，或者喜欢夸夸而谈，这样的人员，就好好分辨了，该开的开，该引导的引导。如果是特别积极主动的，也不一定是最优秀的，很可能有一定的表现欲，要和能力分开评价。因此来说，没有无用的方法/工具，只有不合适的用法。

l 狼性文化：

俗话说得好：狼性千里吃肉，狗行千里吃屎。这句话充分说明了在竞争激烈的当今，在服务同质化严重的当下，我们要如何提升竞争力的一大选择。

狼性文化，不是说凡事都去整个你死我活，而且学些狼群同进同退，凡事一定要求个结果的精神。参考华为的具体做法，就是凡是开会一定要有决议，凡是决议一定要执行，凡是执行一定要有结果，凡是有结果一定有记录，凡是有记录一定要有追溯，凡是有追溯一定要有档案，凡是有档案一定可以查阅。一套组合拳下来，自然而然整个的精气神就出来了。

l 上级的任务不是传授技能，而是帮助下属提高觉察力，建立责任感：

中国传统中的师徒文化，在传统企业有师徒关系，在互联网企业有政委文化，有小伙伴文化，其核心可能就是带一把新员工，建立归属感。在实际的操作中，我们往往能发现，安排的带路人往往因为工作的关系，无法很好的给新员工带路，很难形成所谓的“师徒文化”，很多时候变成了，考验一个人是否能快速适应新环境的测试。

拓展到同一个部门或项目组的时候，往往新人会希望老鸟带一下，帮助新人快速跟上部门或项目组的进度，但和政委及小伙伴文化一样，很难落到实处，主要原因还是老鸟太忙了，很可能他就没这个时间，也没这个概念，同时也没这个义务来带新人。

这个时候，我们是否需要转变观念呢？我们也希望新人能快速融入，快速跟上进度，那我们可以怎么做呢？

学会提问：比如说每次的例会上，核心不在于参会人说了多少，而是在参会人汇报完毕后，组织者针对汇报的内容，多问一个开放性的问题。从心理学上看，人们在听到别人给出建议的时候脑海中的第一反应是这个建议为什么不行，有什么问题。要想令发问人了解到底是想要什么，就必须要学会有效提问。提出封闭式问题，人们就不需要思考；提出开放式问题，人们会自动思考。

提问式引导：通过GROW模型（设立目标，分析现状，选择方案，具体行动），使用客观的不带批判性的具体提问来让回答者逐渐了解自己的情况，结合实际主动给出具体，可实现的答案从而顺其自然的解决问题。比如说，笔者和下属就预算内降低电费有过以下的交流：

我：“A，目前我们需要将全年总电费费用降低60万，你觉得如何如何落地”

A：“我不知道，领导你安排，我来执行”

我：“你对节能这块一直有自己的想法，我想把这个项目交给你来做，你要如何落地呢”

A：“我觉得，按照目前的情况，可以在6个月内降低60万”

我：“6个月降低60万，那一个月就是10万，你有什么具体的想法来落地么”

A：“我准备从以下几个方面入手，每个月降低……..”

我：“可以的，那你来做个具体的方案，然后计入你的绩效考核，是否有问题呢”

A：“没问题的”

过了一个季度后，一次例会上，A汇报了相关情况后。

我：“A，你汇报的能耗数据，你怎么看”

A：“看过，也分析了，主要因为以下原因没有达到预期节能目标，目前计划采用以下方案改善”

我：“6个月完成60万的节能工作的计划，你是否需要再评估呢”

A：“不用的，按照目前的方案，一方面可以提前完成目标，另外到年底，还以在节约40万的电费。另外，每个月我将提交一份反馈表给你参考”

结果也是不言而喻的，顺利的激发了主观能动性，并完成了既定的目标。

最后，我们来总结一下：

1、 笔者认为绩效考核是企业战略落地的手段

2、 狼性文化能提高行政的竞争力

3、 上级的任务不是传授技能，而是帮助下属提高觉察力，建立责任感。

最后，需要说的是，有效管理的方法很多，重在操作，没有操作，理论在扎实也没用。

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