各位亲爱的读者，今天要讨论的话题是关于行政类数据分析的。最近行政联盟上海站也举办了一次关于行政数据分析的线下分享会。想着之前也有些读者在问关于行政数据要如何收集和分析的问题，想着可以写一点。因此有了这篇文章。 关于数据分析，能讲的实在太多，笔者试着从下面几个维度来进行分析。1、如果我们要做数据分析，有什么可参考的书或方法论么？2、入门之后，我们可以做点啥有意思的事情？3、我们行政需要收集哪些数据呢？我有数据，我要如何利用呢？ 下面让我们进入第一部分，有什么书或方法论可以让我们进阶或入门么？ 答案一定有的。笔者学习数据分析主要靠了几本书：《赤裸裸的统计学》：轻松了解学习统计学的意义，以及在日常生活中如何应用统计学，重点是你也可以把这本书当作科普读物，看起来完全没负担。《麦肯锡教我的思考武器》：这本书规避了很多“入门到精通”类似数据惯有的模板很多，但对实操没有帮助的缺点，从案例出发，对分析方法做了解读。《深入浅出统计学》：掌握基本的统计学基础知识，结合应用场景快速入门《数据产品经理修炼手册：从零基础到大数据产品实践》：学会制定业务指标是进行数据分析的第一步《如何用数据解决实际问题》：从案例出发，如何用分析方法来解决实际问题。 笔者常用的数据分析方法有下面几种，不展开，感兴趣的读者请自行百度。 逻辑树分析法：通过逻辑树，将复杂或难以量化的问题，拆解成小问题及可量化的问题，从而简化决策多维度拆解分析法：多个角度思考，跳出因果律对比分析法：数据对比假设检验分析法：通过假设过程或结果，来检验业务问题的解决办法是否合理 RPM分析法：适合做用户价值分析 接着，学会的数据分析，我们可以做哪些有意思的事情呢？ 用Google来举例子最直观。大家去Google参观，听了介绍后，就会感觉这家公司好人性化，其实哪有什么一开始就人性化的设计，大家看到的人性化设计，开始可以靠模仿，后续只能靠数据分析，来根据业务需求做优化。 Google公司的POPS（人力运营部）就是行为实验室的翻版。根据一些专业文章的分析，其核心是一套复杂的员工数据追踪系统，它通过获得关于员工生活和工作的各种经验数据，不仅仅是餐厅桌椅的理想尺寸和形状，甚至还有排队队伍的长度等信息。比如说，为了帮助员工在餐厅排队时最大限度地利用排队时间与周围人交流，Google专门分析了员工排队候餐的数据，推导出最理想的排队时间，并据此重新设计了员工餐厅布局。那我们行政数据分析到底要做什么？简单来说就是：通过一定的工具或算法从日常的数据中总结出对行政运营有用的结论。 日常工作中，我们行政接触到的数据非常多：从前台到报障，从接待到活动，从餐厅到厕所，从福利到相亲。只要用心发掘，行政涉及的任何的活动、服务及产品产生的互动都会留下数据。只要我们利用合适的工具追踪数据，再去挖掘，就一定能够得到有价值的信息。 欧美有套成熟的数据分析层次划分，套用到行政的数据分析有以下四个层次： 第一个层次 描述性分析：是指对状态的一种描述，告诉我们“是什么”。比如餐厅就餐人数是多少、维修工每天修多少东西，餐厅大厨每天烧多少菜之类的问题。可以通过固定报表和不定期分析的方式，就能拿出相应的效率报告或人效报告。 第二个层次 诊断性分析：就是当你已经知道了事实后，我们通过诊断性分析来追问“为什么会发生”。大部分的老板不仅关心现状是什么，更关心为什么会发生。所以你不仅要告诉老板，我最近满意度降低了，还要告诉他为什么会出现这样情况的原因。即：追问原因，寻找对策。这也是我们行政重要的工作内容，但在实操中，因为缺少对有效工具的了解，大部分情况下是凭自己的感性认知或者通过小样本的访谈进行追问原因的工作，那自然出来的也往往是不准确的。 第三个层次 预测性分析：就是不仅仅看现状，还要看“接下来会发生什么”。这里就涉及到一个概念：“利用历史数据对未来节点下的各种状态进行预测”。比如说每年双11前台的快递都会爆，那我们自然可以预测今年双11不出意外的前台快递也会爆掉，那至于会有多少快递，那就要通过对历史数据的分析，结合其他信息（比如说天猫的销售预测，邮政局对今年包裹量的预算、男女比例等信息）来进行综合分析，留一定余量后得出的数据，来作为今年应对措施的基础了。 第四个层次 指导性分析：如果说前面几个层次是告诉通过分析数据，方便你自己做决策的话，指导性分析就是直接告诉你，在这样的情况下，你应该怎么做！在行政联盟的大咖说上，其实有很多这类的指导性分析的文章，感兴趣的读者可以去看看。 当然除了以上四个层次外，随着AI技术的发展，现在又有了一种叫认知分析的层次，就是利用算法来分析数据，并根据分析出来的数据来推测行为。比如说，你在淘宝上看了一个商品后，过段时间淘宝、爱奇艺之类的都开始给你推类似的产品是一个道理。当然这个不在本文的讨论范围内。 那可能要问了，既然以后是AI的时代，我们行政人要如何保卫自己不被替代呢？笔者之前写过一篇关于大数据时代如何不被取代的文章，大家可以参考一下。 在本文的角度来说，笔者觉得一本叫《The Power of People》的书内的观念非常应景。这本书里把企业的员工分为三类：Analytically Savvy，接受过严格的数据分析技术培训，熟练地分析数据，并且能够将数据转化为事实。Analytically Willing ，对于数据分析持开放思维，虽然缺乏系统的训练，但是愿意去学习。Analytically Resistant，对于数据分析的观念持怀疑和敌视的态度 ，更加相信直觉。 我们当然不希望做最后一种人，那我们要如何适应及改变呢？ 一、我们要起码的有关于数据分析的认知。Linkedin的一份报告里强调，越来越多的企业管理者认识到数据分析对员工行为管理的重要性，所以不变革不行。这种思维还包括对于所有新技术的接纳。在所有的企业职能中，我们行政部门要改变过去只看职能的观念，把眼光放在更加长远的价值选择上。 二、实践中，很少有行政能去达到指导分析或预测分析的层次，但我们至少可以试着去做描述分析、诊断分析。不要被外面流行的算法啦、人工智能啦，这些高大上的词语迷惑，其实，我们日常能接触到的数据分析并没有那么复杂，只是在于你肯不肯去挑战你的舒适区去学习而已。 说实在的，通过数据分析，很多行政人正在从“执行命令”角色改变为利用分析技术，为公司重大事项提供决策依据，甚至是参与决策的人。这里有个捷径，就是模仿我们行政，我们行政部门对业务数据的使用，就是我们行政模仿的榜样，包括业务指标。 最后，在实操中，我们要如何选择业务指标和利用数据分析呢？ 举2个行政具体的案例，相关数据是虚拟的，仅仅是举例而已。 场景1：午餐排队时间较长，是否要推错峰就餐？ 背景介绍：某公司在上海的办公区分在了2个楼内，大约1200人，餐厅在1栋楼（简称副楼）的B1层，可以同时容纳300人就餐，另外一个楼走到餐厅大概需要5分钟，食堂通过刷卡就餐人次同公司结算账款。近期有同事向行政反馈就餐排队时间超过10分钟，要求更改进餐时间。 业务指标：1、每日整体就餐人数2、各档口人员分流情况3、就餐时间4、翻台率 使用工具：FineBI 结论：1、数据异常：发现就餐人里有几位离职的员工立刻注销已发现的离职人员的权限核实一年内离职人员权限是否已失效审核离职流程中权限注销节点是否存在问题离职人员消费产生的损失，由行政处理2、就餐数据：主副楼实际已出现了分流情况主楼员工就餐时间明显后延或提前排队数据显示主楼约有30%的员工延后半小时就餐，约有10%在就餐开始前排队。3、集中就餐时间分析：我们可以做个热力图来做就餐时间的直观展示。食堂就餐密集时间为12:08-12:38，主楼员工就餐高峰为12：29-12：49 分析：重叠度不大，可以通过其他措施来减少排队时的烦躁感，但错峰就餐意义不大。 场景2：一线员工加班长，是否要招人？ 外包物业的驻场经理在例行的沟通会上反馈说，最近2个季度，一线的保洁和保安一直在加班，需要再增加人员，需要我们行政进行申请。招不招？招多少？可不是听几句抱怨就能确定下了的。在调配预算来增加人员前，还是要用数据说话，底气足好办事： 业务指标：1、人效：保洁：（清洁次数*单次时长）/总工作时间*清洁考评基数 保安：（保安工作时间+活动支持工作时间）/总工作时间*工作完成度2、按人计算的、以周为区间的加班趋势：确认加班是普遍现象还是个别情况分析工具：Excel 结论：54%的保洁，近2个季度的加班小时在30h以内，平均到每月约5h，较为正常；75%的保洁，人效在0.7以内，较为正常74%的保安，近2个季度的加班时间在200h，平均到每月约33h，日均加班1.5h，在可接受范围；65%的保安，人效在0.6以内，偏低了。总加班超300h的保安或保洁仅3%； 从个人加班排行看，只有保洁主管数量最多，个人申请的加班小时占了个人加班总时长的70%。 综上，针对外包物业要求加人的请求，建议暂时先进行人员储备，并针对保洁主管加班的问题进行具体分析，如持续高水平加班，则适当进行人员补充或采用借调方式补充“人力”。 收起

又到了一年一度写年终总结和年度规划的时间了。最新挺多读者咨询，应该如何写年终总结的。笔者也协助几位读者完成了年终总结，想来这个可以分享一下，于是有了这篇文章。 很多读者在写年终总结的时候，会有以下几种情况影响发挥：一年做了很多工作，但写出来总感觉是流水账 想用数据说话，但找不到合适的数据来辅助自己 想用项目说话，但不知道如何量化在项目中的贡献 新入职一家公司，感觉没什么可以用来写年终总结的 实务太多，找不到可以用来总结的具体模板或板块 做年终总结究竟是报喜还是报忧呢？具体要如何报呢？ 这几个问题，各位读者是否也有碰到过呢？为了解决这几个问题，我们首先要明确年终总结的2个主要目的： 让领导知道你今年的成长和贡献让自己梳理一年的工作经历并做复盘 本文将围绕这6个情况及2个主要目的，试着分享如何来做年终总结。 首先，我们试着分析一下，领导在看你的年终总结的时候，想看到什么？ 通过对一些行政总监、HRD及VP的访谈，总结下来大致可以分为以下3个维度：昨天：业绩是不是达标了，完成了多少项目，工作进展到了什么程度。你具体的工作成果有哪些？而不是看做了哪些工作的流水账以结果为导向描述一项工作，如果没有完成，让领导知道具体的进展或阶段成果。你是优化了流程，还是提高了效率，或者通过具体措施节省了成本。今天：在工作总结中，是否有了下一步的工作思路或做了可以用于后续改善的分析？面对的具体业务上变化及挑战，没有想到应对的策略或者建议？如果你没达成业务，原因是什么？如果你达成了业绩，你有什么做的更好的计划么？明天：下一年度的工作，你做了什么规划？提了哪些目标或指标？为什么提出的目标或指标是合适的？你要采取哪些方案或措施来达成这个目标或指标？风险评估过了么？是否有具体的风险应对措施？你需要哪些资料才能完成目标并减少风险？ 知道了领导们想看什么，那我们要如何顺势而为的做总结呢？ 首先要说的是：争取资源不要通过年终总结，日常通过汇报的机会争取各种资源更有效。先流水账，再整理，能帮你理清楚提纲。写年终总结，不要想着吹牛或夸大其词，看报告的都是你的直接领导，你的成绩如何，你领导最清楚了。在写工作成果的时候，不要用类似大概，预计之类的模糊性词语，也不要将一个团队的成绩全部归在自己身上。年度总结里面只提别人对自己的帮助，千万别去打小报告，也别作死在总结内提加薪的事情。接着进入正题，我们先列了流水账，然后开始写提纲，提纲就是针对领导想看的3个维度来写。提纲：通俗来说，就是昨天、今天和明天。昨天：阐述你在过去的一年中做了哪些工作，经历了怎样的过程，最终的结果如何。今天：你对自己过往的工作经历有什么看法，哪些地方你觉得做的不错，哪些地方存在不足，哪些地方需要改进。明天：针对你的分析，你觉得在这些重要的环节和发现的问题中，有没有什么办法能把事情做的更好，或是解决存在的问题。 整理好了提纲，我们需要在提纲的基础上将内容丰满起来，用专业的说法，就是输出反馈给领导，目的很明确，就是让看到你总结的热，能对你所完成的工作成果、个人成长等各个方面，有一个清晰的、评价一致的共识。避免你的业绩被埋没在领导案头的各类总结内。 我们行政要专业化，项目化的思维少不了，那如果按照项目化的思维，年终总结要如何做呢？可以分为五步走： Step1 汇报范围：根据流水账及大纲确定好汇报哪些内容 比如说，对已经完成的工作，或者可以参考以下范围汇报：你全程主导的和负责的工作：比如说你职责范围内的工作及其带来的工作成果你部分主导或支持的工作：比如说差旅优化项目，你作为行政部的代表会同财务、采购、法务及风控等部门进行了哪些工作，产生了具体哪些成果。你全程参与协助的工作：比如说园区装修项目，行政部作为关键部门，你全程参与了这个项目，带来了什么成果，做出了什么可以具体量化的贡献等。 Step2 工作分解 既然已经订好了范围，那就要在汇报范围内，再根据你的流水账来分解模块，填充进内容了，就是你在每个模块具体做什么，花了多少资源（时间及预算），产出了什么成果。 这一步，大家可以在行政联盟上找一些模板，自己往里面填。或者参考笔者之前写的关于行政工作模块的内容来进行分解。 Step3 找到价值点 在模块的基础上，我们要设法挖掘价值了，往往这个时候是大家最头痛的时候，笔者有个简单的办法，那就是从两个大的方面，数量状态和影响状态来描述。隐性、显性、增加和减少这四个维度进行排列组合。举个例子： Step4 使用正确的语言 年终总结在ppt内必须要选择简明扼要的书面语及数据，尽量避免含糊不清的描述性语言，如果无法量化数据的话，也不要写描述性的语言。 Step5 合适的PPT模板 一个好的年终总结需要一个合适的PPT模板来呈现，如果你能力强，可以自己做。但出于时间成本考虑，我们可以在行政联盟内下载几个合适的模板，根据自己的大纲调整后使用。同时，模板内的表格和图表也可以作为参考，来梳理我们的总结逻辑哦。 Step6 经验总结 经验总结在整个年终汇报内可能要占到1/3的篇幅，为什么呢？我们需要根据之前的内容来做总结经验：在19年踩过什么坑？背过什么锅？知道了这些才方便做问题分析啊。 开始就提过，我们在年终总结里面是报喜还是报忧呢？ 不管报喜还是报忧，一定要通过总结，发现问题，然后提出相应的解决方案及解决问题所需要的支持或资源。这样才会领导刮目相看啊。 比如说你可以从三个方面来做总结和分析。面临的挑战：19年你碰到了什么挑战，是如何解决的，得到的成长是什么管理的提升：你在沟通协调、客户关系、领导力及自我提升方面做了哪些具体的事情，解决了哪些具体的问题，得到了什么成长？组织的优化：你在内部协同、流程优化、资源配置、人员配置方面做了哪些举措？ Step7 后续工作计划 可以参考以下注意点：个人工作计划一定要符合组织和部门的方向，配合部门的发展进度。配合SMART原则和5W2H法让你的计划具备实操性和可落地性。 收起

各位亲爱的读者，昨天和人聊天的时候，听到一个新概念：行政运营的8大关键字。感觉特别有意思，赶快回来整理扩展一下和大家分享。先来说说背景。虽然不愿意承认，但行政其实是个一直跟着HR变革的行业，HR变革后，行政往往需要一段时间才能跟上。随着行政管理进入新常态（指的是效能化、平台化、三支柱化、成果量化等），各分支的专业与物联网、大数据分析、行为科学之类的结合，才带来了当下以及未来行政运营管理的变革。我们知道能来看笔者分享的行政人，都有个先天优势，那就是特别爱学习，既然如此，就请跟着笔者来看看新常态下行政应该关注的关键词有哪些吧： 1、组织设计：大家都知道现在是VUCA时代：V（易变性）+U（不确定性）+C（复杂性）+A（模糊性）。行政的组织架构其实一直在跟着业务需求在变，跟着企业规模在变，跟着行政的求生欲在变。从笔者十几年前入行做行政到现在，已经经历了多次行政组织架构的变化，而且这种变化在其他公司也在不断地发生，从最开始的金字塔式，到职能式，再到前几天流程的网络化，再到现在的超扁平化及“大中台，小前台”模式等等。举个例子，比如说你在一家互联网企业，他们分了好多个事业群或项目组，每个事业群和项目组的一线需求都不一样，如果你作为行政仅仅是提供通用的服务标准，肯定无法满足业务的实际需求，这个时候如果你行政不改变，那事业群或项目组自然就是产生自己内部的行政人员来取代你本来应该提供的服务。这个时候“大中台、小前台”的模式就是一种非常好的组织架构方式。我们一些资深的行政人日常聊天的时候常说，行政已死，但三支柱方兴未艾。我们有种感觉，那就是从现在到未来五年，在行政运营体系中，COE将会成为一个非常稀缺的项目制人才，如果你能够在这方面有所建树，那你对行政运营体系及因此给企业带来的价值将会非常大。我们行政面临的内外部情况变化特别快，特别符合VUCA，如果你行政的组织架构不跟着改变的话，就没办法做到随机应变，没办法应对越来越多的内部客户从大组织向敏捷性小组织的转变。因此，千万不要让组织结构固化，敏捷性的组织架构才能让你紧跟业务的变化，从而实现运营战略的落地。 2、企业文化说起行政对企业文化的影响，大家一定都非常认可。说道行政如何做企业文化建设，大家也都不会陌生。那现阶段，我们行政做企业文化，很多时候难就难在企业文化大部分时间是停留在墙上的一个口号，是停留在活动时的易拉宝上，是停留在H5的一段文字而已。所谓的企业文化，其实是和一家公司的创始人所认可的核心价值观、倡导的行为和里面是密切相关的。可以这么说，企业文化就是老板的核心价值观。但随着企业发展壮大，行政往往会觉得自己做企业文化的目的是传播和巩固，其实不然，企业文化其实是一直在动态变化的“生命体”，它随着老板而动，它随着核心业务而动。它随着公司内年龄层的变化而动。就说现在的90后，95后的员工吧。你拿传统的爱岗敬业，无私奉献，刻苦加班的企业文化去同化他们的话，得到的回复很可能是，钱到位了你说的都是对的。钱不到位的话，老子开心的时候你说的就是对的，要不然明天老子就去其他公司看看。如果你作为行政，还是用原来的管控思维来做的话，那一定是给你的企业帮倒忙了。如果你是一家初创企业的行政，则更加难，很多时候老板不会去想企业文化的事情，毕竟这个时候生存比文化更加重要，你能做的，就是协助凝聚员工士气，并通过提炼老板的言行，让习惯变成文化了。这又是另外一个非常让人头痛但非常有意思的话题了。在新常态下，行政做文化，更多的应该是想如何通过文化帮助业务，而不是为了文化而文化了。 3、设计化思维笔者个人认为，在新常态下，设计化思维特别重要。传统的思路里面，会认为研发与技术这类强调创新的团队才更需要设计化思维。那为什么现在要强调设计化思维呢？这个和目前我们行政面对的客户群有很大关系，一方面我们面对的管理层是60、70或80后，他们的需求和思维方式和90、95后的员工有很大的差异，但是有个共同点就是强调体验。笔者认为员工体验包含了两个方面的内容：一是办公环境，或者说是办公硬件方面的。国内现在很多公司的办公环境都非常的出色，笔者有去上海的腾讯、阿里、华为以及滴滴等参观过，其办公环境的硬件都非常有特色，各类的人性化装饰也非常的多，各种健身、休闲的地方，一应俱全。不过良好的办公环境仅仅是员工体验的一个方面。另外一个更重要的是员工的使用体验，我们提供了好的环境，但是我们提供的流程和系统的体验感特别差，那就很糟糕了。这里的流程和系统包括了行政涉及的差旅、物品领用、报障等一系列的流程。还包括了对员工意见收集与反馈的设计等等。笔者还是一样一句话，你的流程和机制是为了促进业务发展，还是为了限制业务发展，其实就是和流程和机制对员工的体验感是提升还是下降有直接的关系。可以说，如果你不是刻意的去设计的话，你怎么能够提供有体验感的产品呢？在这里和大家举个简单的例子，现在越来越的公司开始采用钉钉之类轻量化的OA来做公司而定内部流程了，以往重型的自建式的OA系统已然日渐式微了。为什么呢？说个不恰当的案例。我一个朋友公司改用钉钉后，他最大的感受是，以往出差，每天都有人催他批流程，现在一旦有流程流转到他这里，他手机上立刻就能弹出提示，速度就批掉了。那是哪种体验更好，哪种效率更高呢？再举个举例，以往在重型化的OA内要集成第三方的差旅平台，那是个非常痛苦的事情，如果内外要打通，内部一堆人要搞定。笔者以前做过OA接入携程的项目，光安全评审就搞了2个月，这在钉钉这类的基于SAAS的轻量化OA内是不可想象的，钉钉内接入第三方差旅平台就是签个合同，管理员增加个入口的事情，所有的数据安全都是基于阿里云的自有体系来进行。1周时间就可以全部搞定。也不会出现有些重型OA系统那样，leader需要批2次（第一次批准出差，第二次确认出差标准）的情况了。真正实现了全流程管理。各类工具是现成的，如果你不去设计，那永远也就是工具而已。 4、数字化这里的数字化，指的是将工作成果量化和利用大数据之类的分析来做管理和运营，这些年行政数字化变革的呼声越来越高，各种探索也越来越多。行政运营已然进入了大数据的时代，通过公众号，传感器、钉钉之类的输入端收集数据，利用收集来的数据做大数据分析。当全行业都在谈数字化的时候，那你真的值得好好的去了解一下了。相关内容可以参考行政联盟大咖说中的《行政工作的数字量化应该怎么做？》及《行政数字化运营管理》等文章。 5、需求数据分析以往按照经典的分析法，当我们需要做需求数据分析时，基本都是从人员结构、不同学历占比、不同年龄占比、性别占比等维度结合需求来做分析，这样分析结果有用，但是不全面。结合统计学和行为科学，我们可能更加应该关心：什么样的人会影响对你提供产品的评价？你某个产品失败的原因是什么？我们可以通过大数据做关联分析、做用户路径、做转化漏斗，这在以往的行政工作中是想都不敢想的。大家如果想跟进一步的了解如何根据需求数据做分析，或许可以通过行政联盟内的以下文章了解一下《行政分享之简析如何做行政类需求的评审》、《统计学在行政中的应用简析》及《行政工作中的数字之美》等。 6、敏捷学习笔者很多的朋友越来越赞同一个观念，就是“敏捷学习”及“终生学习”，这2点在做团队素质模型梳理的时候，往往是决定一个团队未来发展的重要素质。无论是行政或者是其他行业，现在你面对的环境变化实在太快了，只有不断学习，才跟得上脚步。我们总希望团队内的每个伙伴都能拥有敏捷学习的能力，但是如何设计学习体验、学习内容，是行政管理者需要认真思索的一个重要项目。作为管理者，你需要搭建一个平台，让团队的伙伴按照其职业发展规划随时随地定制学习路径，监控自己的学习过程，甚至在这个过程中随时随地碎片化学习，而且能够游戏化。举例来说，笔者在之前的公司时候，有模仿其他公司搭建了一个内部的学习平台，通过积分通关的方式与职级晋升路径挂钩，当要晋升的时候，我们会拿出这个数据，看你在哪些方面学习了多少的课时，考核得到了多少分，然后达到标准后，才能去尝试申请晋升，通过一个措施，就可以将主动学习、效果评估及结果反馈联系起来了。这样不光不用强迫任何人学习，而且还能量化提升幅度。现在很强调碎片化学习，如果我们提供的学习产品能够变成大家在地铁上，公交上，蹲坑的时候就能掏出来学习的产品，那就更加能保证伙伴的敏捷学习了。 7、敬业度所谓的敬业度就是：你团队的伙伴在团队中表现出来的工作状态，投入？是否认可你这个团队或组织？在企业中是否能处于自激励的状态？是否能自我闭环？对于行政管理者而言，下属的敬业度直接决定了你这个团队的绩效。但往往敬业度和你本人的努力并不成因果关系。但我们可以通过定时的敬业度调查来发掘问题。有时候行政管理者会问基层的阿姨、维修师傅之类的，他们其实没有标准意义上敬业度？这些基石类的员工的敬业度是否靠所谓的钱到位，人舒服就能提升呢？那笔者建议你有空看一些HR管理方面的文章哦。也可以参考《浅析如何提升员工幸福感》，结合敬业度调查来发现真实的敬业度怎么样，如果不够高，到底是出于什么原因了。 8、领导力领导力这个话题，还真实老生常谈了。相关分享太多，笔者不想在这里展开说。也不一定说的更专业。但笔者和朋友一致觉得，今天领导力面临的困难是，你面临的未来是一个不确定的未来，面对的客户来自不同的年龄层，来自不同的公司，来自不同的文化圈，你如何带领你的团队来解决这些客户的需求。这对你的领导力是一个很大的挑战。同样的，你的下属也开始有了90后，95后，以往很好用的指令式、权威式的领导力会不会继续很有用？你会不会被新人挑战？现在你可能更加需要的是通过赋能来让员工自发地发挥创意的领导力。 好了，说了这么多，今天就先到这里吧。如果觉得好，还请期待下一次的分享哈。 收起

各位亲爱的读者，今天要分享的是行政面对突发事件的应对措施。笔者将会把与各位大咖了解的，关于如何面对突发事件的应对措施进行整理，希望能有所帮助。本文将从以下几个方面进行分享：1、哪些情况属于突发事件2、根据情境说明应对措施例行的免责声明：本文相关内容仅供参考，具体以各位读者所在公司具体职能部门沟通确认的工作范畴为准。让我们进入第一部分，哪些情况属于突发事件。要想做好突发事件应急管理，首先要先知道有哪些情况可以称之为突发事件。一般来说，突发事件就是所谓的天灾人祸：从EHS的范畴看包含了自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件从FM的范畴看包含了治安突发情况、设备突发情况、消防突发情况、气温突发情况、天气突发情况、交通突发情况和投诉索赔突发情况。对于行政而言，笔者建议我们应该选择范围更大的FM范畴内包含的突发情况来做我们的应急预案。当然，覆盖范围越大涉及到的部门就越多。比如说物业部、工程部、法务部、PR部等等。大部分的突发事件基本不是一个部门能搞定的。需要跨部门甚至是多个部门协作才能搞定。因此，请留心一下几个注意点：不管你觉得突发事件是多么的不可预料，尽量完善预案非常重要，确保有明确的应对流程、有明确的责任人，有明确的或可参考的快速反应机制，从而确保在突发情况发生的时候，有相应的人员能够第一时间处理和应对。有了预案仅仅是一个方面，为什么说消防要一直实战演练呢？其目的就是为了通过演练加强学习，通过实战演练将预案落地为实践经验，这样万一发生应急事件，才不会手忙脚乱。关于碰到事情要沉着冷静、仔细观察，果断勇敢，严格按照预案与规章制度走，坚决彻底的执行，不徇私不枉法之类套话就不多说了。尤其需要一点，企业是社会的企业，在发生突发事件后，有利有节有据，注意以理服人，避免有人偷拍让公司陷入负面很重要。很多应急事件在发生前往往会有一些征兆，平时我们可以多注意观察一些细节，比如说空调大面积漏水前肯定会有制冷突然变差的情况，如果能及时发现和排查了这些看似细小的问题，那就可以将很多突发事件解决在初始阶段了有条件的话，根据不同的应急事件进行登记划分，并制定不同的上报制度，获得公司主管领导确认后执行。接着，我们就进入第二部分了。情境1：办公区内发现可疑人员应急处理要点：迅速确认可疑人员情况，分类处理处理参考：当在办公区内发现形迹可疑的可疑人员或接到相关报告时，应该迅速对此人进行询问，如果是访客则客气的引导到访客区并协助联系。如果属于明显缺乏可信度、推销人员或者说话前后矛盾的，应立刻有力且客气的请其在一个会议室内就坐，通知大物业保安一起，调取监控，确认是否发生损失。若有证据表明此人有问题的，可以让大物业联系辖区民警或110报警处理。如若可疑人员夺路而逃的，不要去追赶，应该立刻报警，并将其相貌、身高、衣着及其它特征和逃走方向告诉给民警。后续应协助大物业建立黑名单制度，这样的访客尽量在大物业拦截。有条件的在办公室设立多道门禁，将可以有效防止可疑人员进入办公区。通过正面宣传，奖励等措施鼓励员工养成发现可疑人员第一时间通知行政的习惯，并长期宣传和教育。情境2：斗殴事件应急处理要点是：迅速制止斗殴，避免人员、自身及公司资产受损。处理参考：不管从哪个渠道获得信息，应该第一时间通知设计人员的部门leader、HRBP及行政与人事当地的leader。如果发生伤人事件，应立刻送医并征求HR与法务部门的意见后，确认是否报警处理。如行政要劝架的，应该集结2倍与斗殴人员的力量，按照2个控制1个的比例，迅速分开斗殴的人员，并控制起来，如果有器械的，应该第一时间收缴所有器械并保存相关地点的监控录像。我们只负责在办公区内的斗殴情况，如果员工在外斗殴，可协助其报警并送医，但坚决拒绝参与斗殴或任何的报复行为。事件发生当天，不管最后处理情况如何，行政或安保负责人都应该出具一份比较详细客观描述事情经过的情况说明给到直属领导，方便公司调查经过。情境3：火灾应急处理要点：安全撤离人员，尽力扑灭小火灾，及时报警，在消防和民警来前，封锁现场，减少事件损失和二次人员伤害。处理参考：日常应提前做好相关预案，并坚持每年2次的全员实战演练。获得火灾信息后，应该第一时间到现场确认，并同步按预案进行汇报，按预案选择自主灭火或与领导确认后，拨打119报警。立刻组织人员按预案的疏散路线进行疏散，疏散完成时间应控制在30秒内，并在1分钟内完成复查后撤离。同步安排电工或物业，对着火区域及邻近区域进行断电。火灾不严重的情况，要及时使用消防栓、灭火器材等进行灭火自救，争取在消防队到达之前，全力灭火，控制火势，保障应急照明。如果在现场自行灭火无法控制火势的情况下，应第一时间撤离。并在周边设置警戒线，防止非消防人员进入火场。火灾扑灭后，相关警戒线，必须根据消防部门的命令，方可解除。行政应联系物业、保险公司、法务及财务部门，清查损失，及时启动索赔程序。情境4：触电应急处理要点是：第一时间抢救触电者，避免在抢救时发生其它事故。处理参考：非专业人士请在确保自身安全的情况下抢救触电者如发生触电事件，自行摆脱的，行政应在收到后，第一时间切断相关区域的电源，并安排维修。如无法自行摆脱的，办公区内多为“低压”(220/330V)触电，可以采用先切断电源的办法解救（比如说拔下插头，断开插座、切断导线之类）。若无法及时切断电源，可用身边的类似键盘、书本、塑料棒、木板、厚衣服等绝缘材料，或抓住触电者身上干燥且不贴身的衣服，设法将触电者从电源上移开，切记要避免碰到任何金属物体或触电者的裸露身体。第一时间拨打120，并在120的指导下开展现场抢救，千万别参考百度抢救，记得安排人员引导120人员进入办公区。当触电者脱离电源后，不要轻易移动触电者，行政或安保部门应立刻疏散周围的人群，让触电者仰卧，保持周围空气流通，注意保暖。如果有人有抢救证的，应在120的指引下对触电者进行第一时间的抢救，比如心肺复舒术。触电现场应在确认触电原因、经电工检查和维修工作完成后才能继续开放使用。日常应对办公室内的电器进行定期检查，避免员工使用劣质的插座或大功率的电器。情境5：交通事件应急处理要点是：防范事故，尽快用合适的方式救治受伤人员。处理参考：如在外人员发生交通安全事件的，第一时间报警，报120,119，然后再通知公司相关领导如果人没事，应第一时间撤离事件区域，避免二次事故如员工在公司附近发生交通安全事件的，除了上述措施外，行政应第一时间通知部门leader和HRBP，并及时赶到现场协助伤者处理。积极协助受伤者联系保险公司及工会等组织，便于其争取赔偿和补助。情境6：上门闹事（讨债、索赔、劳动纠纷等）应急处理要点是：避免正面冲突，留意闹事者的样貌特点处理参考：当办公区发生上门闹事时，在场员工应避免与闹事者发生正面冲突，立刻通知行政到场。行政第一时间通知安保或物业安保到场，如没有安保的，则邀请几位强壮的同事一起前往。第一时间引导闹事者到就近会议室落座，奉茶后，了解其闹事原因，记得录音。根据反馈的情况，不卑不亢的向其反馈将联系相关人员。第一时间通知相关leader及对接人员，确认后续处理方案后向闹事者反馈。如闹事者情绪激动或有暴力倾向或有拉横幅之类的举行，立刻终止沟通。并远离闹事者，安排人员报警。待警察到了之后再继续处理。在场人员不可向外界或无关人员透露任何消息，不准拍摄照片。情境7：台风应急处理要点是：遵从政府相关部门指导，根据应急预案处理处理参考：沿海区域的大型办公区应有台风预案，租赁办公楼且面积小的可以根据大楼物业安排。大型办公区应在收到政府发布的台风警报后，安排人员值守，特别是工程与安保人员。并建立微信群等联系渠道，及时汇报进度。大型办公区在应在台风季之前安排对天棚、墙外装饰、招牌等进行检查，必要时进行加固。要做好电力设备的提前检修和保障工作，防止因台风引起线路故障或电击伤人事故。收到台风警报后，要再检查一下下水道、防水门及户外的附属物，并对电路再做一次检查。部分的门和窗有必要的情况下，需要做加固。清空地下车库的车辆，并在车库入口加装防水栏。情境8：媒体上门采访应急处理要点是：专业人员及时对接，现场控制采访范围处理参考：日常应让员工知道，不能擅自接受任何媒体的采访，并第一时间通知行政或PR部门行政到达现场后，应第一时间开启录音，并引导媒体及随行人员进入独立的会议室，向媒体了解相关问题后，有礼有节的表示将有专业部门对接（如有）或请示领导，奉上茶水后，第一时间通知相关部门leader及行政部门leader，反馈媒体要求，等待指示。根据相关部门leader或部门leader指示对接，或陪同媒体至后续处理人员到场或电话接入。行政离场后，应第一时间按实际情况提交一份情况说明，连同录音文件提交给相关部门。好了，以上简单列了几种情境，希望对各位读者有所帮助。说了这么多，今天就先到这里吧。 收起

各位亲爱的读者，今天要讨论的话题是关于行政采购体系的建立与运营的。关于这个问题，我其实一直想写，但不知道如何写足2000字（哈哈哈），直到在今天下午和做采购的兄弟聊天的时候，才突然有了点灵感，所以赶快写下来。对于行政采购，大家是否有种印象，不就是买买买，报销报销报销么？或者就是将常用的供应商找找齐，每个月下下订单，对对账，每年再组织一次需求评审或者重新招采就结束了。没错，行政采购的确可以这样做。但是，如何体现你一个行政人的专业性呢？以下就是交给你的装X指南。笔者将试着从行政采购涉及的全周期（基础梳理—需求/请购—供应商管理—合同签署—验收—付款—库存管理—服务回顾—优化迭代）来梳理相关要点。当然，需要申明的是，相关内容仅供参考。对于采购部来说，建立采购体系的目标是：形成战略纵深、提高计划性、加强风险管理、与最优秀的供应商建立战略合作伙伴关系。（节选自华为任总讲话）那对行政而言，我们建立采购体系的目标是什么呢？笔者觉得可能是：提高计划性、在合规的情况下与合适的供应商建立合作、减少行政的报销压力。（以上仅供参考）基于这个目标，我们按全周期的阶段挑重点来一一梳理相关工作吧。1基础梳理：界面划分：在合规的前提下，与财务及采购负责部门就行政采购的类型，费用，尤其是供应商确认的流程进行明确。在行政采购中最容易为人诟病的就是供应商的选择，就算是按流程选择的供应商，别人还是会有所怀疑。做好合规流程，是为了保护自己。所以签一些年度采购的合同或在京东之类价格特别公开的网站采购就显得非常有必要了。设定合理的费控目标：行政是个大部分时间都在消耗公司净利润的部门，我们节约的每一分钱其实都能让公司的资源更好的得到使用，但我们的费控目标也不能设定的太过分，要不然没钱做什么服务呢？因此我们需要设定合理的费控目标。比如说今年公司的目标是销售毛利率提升10%，我们做行政费控目标的时候，就应该也包含采购综合成本降低10%，综合库存率降低10%之类的目标，用来支持公司的整体目标。明确自己公司的定位：这里的意思就是我们做行政采购的的时候，需要分清你目前的公司处于买方市场还是卖方市场，小公司处于卖方市场，大公司处在买方市场，这点很容易理解吧。另外就是要列一张表，确认哪些是对我们行政日常运营至关重要的采购项目或供应商，从而找到自己所在的位置。梳理及明确公司流程及部门间接口：做采购肯定不是一个部门或一个人的事情，与采购、内控及财务相关的工作流程是如何流转的，这个你需要了解吧。在实操中可能存在的瓶颈问题均提前预想吧（比如说付款，比如说凭证，比如说储存等），万一发生了问题需要收集后做复盘吧。这个也是为了行政采购从公司采购部门独立出来做的前期准备，知道了问题点，我们不去一味的追责，我们就是设法解决。确认组织架构及岗位职责是否需要调整：普通的买买买那找个细心的妹子直接做就可以了，但如果是将行政采购独立出来，那就涉及到很多后续工作，自然要考虑组织架构及岗位职责的问题了。这个不考虑好，真的开始做了，谁接手谁怨声载道。行政类采购的策略建议提前规划好：你是做库存管理采购模式，还是维持现有的低库存采购模式？你是所有的产品都需要做文章，还是集中力量抓大放小？除了提供产品，供应商还能为行政提供什么助力？这里的助力不是回扣或好处之类的，而是供应商能为我们行政目标的落实执行提供什么样的支持？另外我们行政人本身是否能通过供应商的关系网提升自我，做人脉圈跃层呢？采购绩效如何做？一般的采购绩效往往关注直接成本，但我们行政类采购其实可以增加对于采购流程优化及人员培养的权重，毕竟绩效的本质是推动行政采购这块业务的持续改善。比如说可以将采购成本、采购效率及采购质量等列入行政采购的负责人员，将降低成本的绩效放一部分在行政部负责物料使用的人这里等。另外还可以请HR或财务或内控监控行政采购的合规及风险防范。因为合规而影响采购效率怎么办？笔者的想法是，合规是底线，不能因为要效率而影响合规。做好采购风险和合规管理，本质上是对行政采购人员的保护。这里的风险管理与合规管理可能会涉及到计划风险、合同风险、意外风险、违约风险、价格风险、责任风险、腐败风险等。实操中，我们可以尝试从两个维度提升管控：一是增强采购过程风险控制，对关键流程、节点、文档等按照风控或内控要求落实于相关制度与表单中，将风险外化与制度设计上，内化于过程管理中。二是借助财务与法务的力量。通过让财务或法务参与采购各环节的关键审核（评标委员会，预算审核、合同审批、付款合规审查等），以内控过程来降低风险，还可以通过这些部门的合理建议作为改善的基准。最后，无论做什么，得到上级的支持特别重要。2关于需求的梳理和评估，日常该买的买，涉及到项目、大额需求或年度供应商采购的，各位亲爱的读者可以参考笔者的《行政分享之简析如何做行政类需求的评审》，就不在这里骗字数了。3第三点就是关于供应商管理的，在行政联盟上有很多类似的文章，笔者不觉得能说的更好，就按自己的经验和朋友的分享整理如下：正确选择供应商：不知道大家对合格的供应商的标准有哪些？相关条件列列一定很多，笔者觉得他们有几个共同点，那就是：提供符合需求品质的、数量充分的、能准时交货及合理价格的产品或服务，以及热情的服务。对于如何更好的甄选出合适的供应商可以参考以下的步骤：评选小组：对大额采购或年度供应商采购的，有条件的就成立一个跨部门的评选小组，对拟邀请的供应商各项资格或条件进行分析及审议。评审项目：不同类似的项目，对供应商的评审项目肯定不一样。我们需要列一个相对客观的综合维度的评审项目，这样还能避免价格决定论。除了价格指标外，你还可以将经营状况、交付能力、往期案例、技术能力、服务团队管理能力绩效、产品品质等列进去。然后根据评审项目列权重，需要注意的是，无论如何列，价格一定是50%以上的权重。供应商分类分级：分类的目的避免供应商包办各种采购需求，分级的目的是防止供应商大小通吃。做好了分类分级，就是建立供应商管理体系的基础了。做好采购需求的分类：采购有集采和分采，正确区分采购分类，有利于提高效能。集采：类似机票酒店这类共性化比较强的，就是集采，这类签框架协议特别合适。分采：就是指针对个别特殊需求的品类，比如说圣诞节布置的装饰品，这个就属于分采，这类建议在财务规则的范围内，买了直接报销吧。如果有分公司或子公司，建议提前确认好集采和分采的范围，结合使用，合理授权，大头集中在总部签全国性协议，降低成本，减少风险。零星采购放给子公司自主决定权，提高效率，配合当地业务发展。总之不管如何操作，公司利益最大化是根本。供应商不会让你长期占便宜公司的平台不是你的平台：你的权利和大部分的能力，只是因为平台给了你资源和支撑，千万要注意合规。供应商不是傻子：大部分做业务和销售的都是人精，当你能气定神闲的处理事情的时候，你也就成为人精了。建立参考价格体系：建立参考价格体系不是一朝一夕的事情，但确实采购体系中最容易忽视的地方。根据前期建立的供应商分类分级体系，对供应商进一步的梳理。比如说将FM供应商、食堂供应商等费用支出高，对行政服务影响大的供应商发展为重点供应商（前期重点考核，后续不轻易更换），这类的供应商的数量占了供应商总数量的10%~20%，但支出能达到60%~70%。重要供应商：比如说差旅、办公用品之类年度采购金额排在第二梯队，采购密度大，但是提供的服务或产品的技术含量不高的供应商，这类供应商适合通过定期招标，议价等措施，合理控制费用及提高供货需求。一般性供应商：比如说零星制作之类的，提供各类小额，配件类，单件采购金额小，整体采购金额也不大的供应商。这些只要供货及时、价格适中，响应及时的话，签个框架协议就好。重点供应商议价：对于重点供应商的采购议价要特别用心，既要达到降价的目的，还不能因此造成质量下滑得不偿失，更要维系相对稳定的合作关系。可以从几个方面来沟通降价：比如说下一合同年度预计的采购量或采购金额增加，外部原材料或人力成本下降，或行业内有更新的技术可以降低供应商某些产品或服务的成本，或通过实操对一些操作规范进行了优化能降低综合成本了之类的。当然也要防止供应商用这些因素上涨的原因找你涨价。重要供应商一家：注意找好备选方案，万一谈崩了（一般不会），在招采要注意一定是通过真实的协助供应商端降低成本来达到降价的目的，要小心招采时碰到恶性价格竞争。尤其是B供应商说，A能做到的我都能做到，我再给你让5%，我们建立参考价格体系的目的就是为了避免这样的情况出现。一定要知道恶性降价后经常会出现大规模的服务或产品质量问题，所以如果供应商突然答应降价，一定要去了解他们降低成本的原因。做好供应商的开发工作推荐通过平台开发供应商：比如说通过行政联盟这样的平台发布需求，在平台上选择已经过平台审核和筛选的供应商，能减少你对供应商的评估风险，同时还能减少你寻找合适供应商的成本。4下一步就是合同签署了，有兴趣的读者可以参考笔者写的《行政实务分享之如何让合同更有效的通过法务及财务的审核》一文，里面有详细的介绍，就不再重复了。5接着就是验收和付款，这个按合同约定和部门分工进行就好了，付款的时候注意会签要求及附件要求哦。6马上进入库存管理环节，库存管理不光是做库管员那么简单，一定要将需求计划、采购计划和使用计划综合起来考虑才行。介绍几种具体的措施：ABC分析法：ABC分析法是用于物料管理的库存分类技术。其将库存中的物料分为以下三类：A类物料需要非常严格的管控和精确的记录B类物料需要稍微严格的管控和恰当的记录C类物料仅需要最简单的管控和最少的记录。为什么需要这么做？ABC分析法是识别那些对总体库存成本有重大影响的库存的一种方法。不同类别的库存将需要在业务活动中有不同的管控办法。换句话说就是，你的库存并不具有同等的价值。将它们分组为A，B和C类别（也可以是别的标签），可以帮助你确定它们分别对你业务的重要性。首先，A类库存非常重要。它们通常是高价值的商品，因此需要定期和频繁的检查。B类库存项目也非常重要，但比起A类库存就相对价值较低。C类库存是属于价值最低的，因此只需要稍微关注就好了。类似我们行政做资产管理时将资产分为低值易耗品、列账资产、列管资产及固定资产一样的道理。举个不恰当的例子：假如你是某电商公司的行政库管员，仓库里面有大量的物料。拿你的A类物料就一定是高价值的库存品，比如说电脑、比如说扫码机、比如说IPAD之类，比如说礼品的。B类物料就会是一些日常经常用到的物料，比如说文具、打印耗材、药品或奖品之类的。他们很重要，也有一定价值。最后，C类物料就是类似信封信纸、圣诞节布置物料这样用的不多，价值也不高的东西。那我们该如何分配A,B,C类物料呢？其实都取决于你设定的目标和标准，比较常用的是二八定律，即库存成本的80%是由20％的物料带来的。以此为参考来进行分类。经济订货批量(EOQ)：在库存管理中，经济订货批量（EOQ）是最小化企业库存总成本的订货数量。这些库存成本包括持有成本，订单成本和缺货成本。它源自100年前的生产调度模型，该公式如下所示EOQ = 2AB/C的平方根A = 年总需求量B =单次订货成本C = 单位产品的库存成本通过这个公式，可以用来计算适当的“补货点”和“最佳补货数量”。这样可以较为准确的即时把库存的货补上，同时也将不会出现突然缺货的情况。最简单的办法是用excel表格和扫码枪做一个进出库存表，里面设置公示来自动计算。具体的表格在百度文库有很多，各位读者可以找一下或者联系笔者发一个给你。它可以帮助我们行政解决需要多少库存、每次订购多少、最佳补货时间这几个问题。当然没有任何模型是完美的，EOQ是一个基于假设需求在一段时间（比如说一年）内保持不变，且当库存下降时会补货的模型。另外也没考虑需求波动的情况。类似我们行政做的季节性的福利或活动库存这样波动大，或那种消耗速度特别慢或一次性的的物料，就不适合用EOQ模型了。最后就是现在很流行的零库存的基本模型：准时制生产 (JIT)了。准时制生产（JIT），也称为无库存生产方式，指的是当你需要的时候，我们才会订购。如果你有比较好的配套供应商，能保证时效的话，使用JIT可以很好的降低库存成本。当然JIT也不是万能的，JIT源自于制造业，在实操中JIT对配合的要求非常高，比如说你有可靠的供应商，你有可预测的需求，对时效性的不敏感性等等。比较适合这类模式的就是办公用品了。最后就是2步其实就是复盘，有兴趣的读者可以看一下笔者写的《行政力提升工具之复盘》那篇文字了。小结：行政采购是公司采购体系的一部分，其分支的目的其实还是为了提高工作效率。但正如笔者上面所说的，不能因为效率而降低风控，风控不是为了限制我们，而是为了保护我们。希望通过上面这么多文字的分享，能让各位亲爱的读者对行政采购体系的建立有了一个框架，做到心中有数，做事无忧吧。好了，说了这么多，今天就先到这里吧。如果觉得好，还请期待下一次的分享哈。 收起

各位亲爱的读者，今天要讨论的话题是关于端到端的行政流程管理思路的。最近有朋友小A聊天的时候提到，他们公司内部本位主义严重，各部门都在做自己能做的最好的事情，但就是流程冗余，事情难以推进。他感觉很头大，领导让他想个改善建议，不知如何着手，是否有案例或者方法论可以参考。笔者想起之前看到的一本讲端到端流程架构体系的书《端到端流程：为客户创造真正的价值》，就向小A进行了推荐这个书及相关方法论与案例。按照笔者的习惯，肯定是要整理一下，然后写写文字的，因此就有了这篇文章了。按照惯例，还是要申明一下，相关内容、方法论和案例仅供参考，同时将端到端的分享和书也特别多，大家感兴趣的也可以去看看哦。本文将从以下几个方面来梳理：1、什么是端到端流程架构2、结合实操，分析一下端到端流程架构对行政的用处本文比较的长，如果对理论不感兴趣的话，可以直接从第二部分开始看哦。端到端流程架构指的是什么？从笔者看到相关资料来看，端到端是一个从供应链管理发展起来的概念。专业的说法是指为满足特定客户需求或业务目标的全流程管理,从客户需求出发(输入端,如:食堂管理中员工要求用餐贴自主选购的需求),直到满足客户需求为止(输出端,如:满足了食堂管理中员工要求用餐贴自主选购的需求),提供端到端服务｡从而让整个流程形成有效闭环管理｡如果上面感觉有点复杂，还有个简单版本，端到端的架构体系就是从提出需求开始到满足需求的闭环流程。举几个不恰当的例子：从HR的角度看，端到端就是从发展规划到人力资源规划，再到选育用留，直至离职的流程。从行政的角度看，端到端就是从需求分析，到产品或服务设计，到实际运营，迭代改善，直至最后产品或服务终止的流程。从财务的角度看，就是从融资到做账到报销审核到做单到付款到做账的流程。当然以上例子并不特别符合实际，在真实的端到端的流程架构体系设计中往往是根据企业的运营模式，通过打破职能瓶颈去规划和设计流程，套句时髦的话，就是抓主线与核心，对流程做全生命周期产品设计与管理。结合实操，分析一下端到端流程架构对行政的用处首先端到端流程架构涉及的方法论，能让我们明白我们的位置及在位置上能发挥什么样的作用，我们来看3张关于端到端流程的架构图：图1：端到端流程架构的三个层次（图片源自网络，侵删）从这张图上，你能看出行政的位置和定位么？如果能，请问我们在整个层次中是通过怎样的交互作用，来促进流程和业务的呢？请带着问题继续看下去。图2 APQC定义的跨行业 PCF：Process Classification Framework（图片源自网络，侵删） 从上图中，你觉得行政在哪个位置呢？我们要涉及哪些具体的流程呢？图3：行政类流程在PCF架构中的位置在PCF内哪里有涉及到行政呢？有，分别在9.0、10.0和11.0内都有涉及。用物业管理相关流程举例，按照国内的做法，将物业管理列在了9.0当中。参考相关资料，就可以整理出以下涉及的流程。 当然，相关仅供参考，赶稿做出来的东西，各位读者轻拍哦。当然方法更重要，通过参考，我们是否也能整理出自己的相关流程了呢？通过参考PCF及其他各类资料，我们能更加深刻的理解行政在公司整体流程体系内的交互作用及位置，从而制定出更加合理的流程来，这是端到端流程架构的第一步。接着，就是第二步了。我们知道流程是公司业务的体现，不管什么流程，根据公司的实际情况，都会在内控和效能上进行综合取舍。比如说华为就是效能优先，比如说海尔就是内控优先。没有对错，大家根据实际情况来分析和体会就好。那笔者的倾向是什么呢？笔者还是倾向于效能优先。那对于效能优先的流程，有哪些基本条件呢？主要条件有3个，分别是有健全的决策体系（DOA）、有明确的组织架构及明确的岗位职责。基于这3点，我们才能来讨论效能优先的流程。笔者之前做过一个项目，进去的时候管理层被全部干掉，新来的总监们空有抱负但是做不了多少事情，因为没人决策，这个就是DOA缺失的关系。接着来了一位负责某一板块的副总，但是很多事情还是卡在哪里，为什么呢？因为有些部门缺少leader来确认相关事情。对投资商而言，他们不愿意管太具体的事情。最后有些leader来了，有些事情还是存在卡壳的情况，那是为什么呢？因为岗位职责没有划分清晰，或者说是三八线没有划分好，比如说项目现场的维修归行政还是归工程？如果不去划分清楚的话，大家就卡在哪里不干活。比如说设备的选型是听设计还是听工程的？不划分清楚，一个柴发的方案弄了大半年还是在讨论中。这样例子数不胜数。当然说回正题：任何企业的流程都只能是该企业具体业务的体现、优化、完善和总结。其他公司成功经验可以借鉴，但坚决不能照搬。想要企业流程达成效能优先的目标，首先要设法达成上述3个条件，否则只能是无根之木。下面我们接着说端到端的架构体系对行政的帮助。端到端的架构体系是很好的耦合内控与流程管理，既能加强内控又能增强流程管理。内控在任何企业都会碰到一个问题，领导重视了抓一下，领导转移注意力了，马上出现“贯彻难，执行难”的问题，这个问题的核心还是在于没有与流程管理耦合起来。就像笔者前面分享的，流程是对企业具体的体现与企业的实际运作过程密切相连。端到端的流程架构，要求从细节抓起。同样的内控制度的特点也是防微杜渐，就是控制要从细节抓起，所以两者才能很好的耦合。举个不恰当的例子，我们在做采购管理的时候，往往会通过金额设计分层审核机制，一定金额的项目需要招投标，甚至要成立招采委员会来评选。这样操作一方面是为了加快流程，另外一方面何尝不是对公司内控制度在流程内的体现呢？同时对于行政流程而言，通过与内控的耦合，也可以增加公信力，言正名顺才好做事。用来贯彻端到端的架构体系就更加顺畅了。端到端的架构体系，更加符合BPM管理模式，从而让行政流程更加容易突破传统的“工作流”模式，进一步深入业务。名词解释：BPM=业务流程管理，是一种做企业业务环节整合的全面管理模式的方法论。那为什么行政可以借助BPM的方法论和措施来实现端到端的流程架构呢？接着可以打通“工作流”呢？ 从方法论的角度看，BPM的核心在于打通端对端的业务流程，将流程进行分层和分类描述，可以把客户、利益相关者、法律法规的要求都在所设计的流程管理体系中加以体现。从而实现对流程的完整性及潜在问题的管理目标。具体措施就是流程结构化，从而将实操长链中存在的问题揭露出来，为具体业务过程扫清障碍，从而保障企业实现目标的执行能力。看到么，BPM的核心有一点就是打通端到端的业务流程。那让我们先了解一个概念，所谓的“端”的概念，一般是以某个具体的事物、发起人作为“端”。因此在实操中，端到端其实是一种对流程进行梳理和归纳的方法。比如说笔者做的那个物业在PCF中的流程图那样。如果我们以一个办公室现场调整为例来看一个端到端的流程的话，会是怎么样的呢？可能会包含以下端到端的流程：请求 —— 答复 —— 规划/立项 —— 采购/比价 —— 合同 —— 验收 —— 支付 —— 付款 —— 变更 —— 故障 —— 投诉 —— 解决 —— 确认 —— 反馈 —— 终止以上是从客户需求角度出发，经过行政的处理再回到客户结束的“闭环”流程。也是从客户到退出的用户全生命周期视角下的端到端流程。每一条端到端流程是由一个或一个以上的服务流程构成，是一个完成的流程链。我们通过梳理企业所要满足各种行政需求及需求的来源来拟定一个相应的满足目标，从而完成端到端流程梳理。比如说举个不一定恰当的例子：“行政报障流程”这样一个行政的服务职能，可以与其它比如“维修”、“耗材管理”流程共同构成了一个“设备维护流程”。同时，这个“设备维护流程”又与其它流程一起构成了“行政现场管理端到端流程”。而所谓的“行政现场管理端到端流程”体现的是从“需求提出”到“完善管理”的完整过程。端到端的流程架构，有利于通过“数据”或“信息化”驱动来带动行政整个业务能力的提升，从而达到快速响应需求及变革。说到数据或信息化驱动，目前这个长盛不衰的话题，对行政而言难在如何做和如何落地上，其实在制造业上早已有了成熟的案例及方法论了。当然你可以说制造业是利益驱动流程的变革，所以为了提高效能，端到端的流程架构及数据化驱动自然容易落地。当然，说的很对！但大家是否有想过制造业的端到端的流程架构和数据化驱动是克服了多少内部阻力实现的么？闲话少说，进入正题，如何通过端到端的流程架构来实现信息化驱动呢？你把握这几个关键点就可以了。第一步：流程统一化，作业标准化这里说的统一化是指通过建立流程周期管理，对已有流程进行梳理、审视及识别，从而发现变化点及漏洞，重新审视流程业务变化点，识别业务漏洞，从而实现标准统一，接着对操作指导文件根据标准化后流程重新发布，从而让流程与实操同步，为流程管理提供有效支撑。第二步：在实操中发现问题，在解决问题中形成闭环其实就是建立流程常态化管理体系机制，根据实操情况发掘问题，改善点并跟进闭环，对于异常点重新进行优化和整改，并形成文件记录，作为量化指标。第三步：利用流程穿越驱动信息化建设流程穿越是个有意思的说法，指的是让制定流程的人、决定审批链的人等与流程密切相关却不直接执行的人，以客户或执行者的角色体验实操，通过自身体验，从而反过来推动流程的自我优化流程。在很多情况下，不是行政的执行层不想做信息化，而是能决定的人对信息化的理解可能与实操存在偏差，从而导致结果不理想或产生偏差，进而影响流程的信息化建设。你比如说，我行政要做一个微信端报障流程，领导参考PC端的经验做了一番部署，按照领导的想法设置并经过领导验收上线，结果实操后发现微信报障流程使用率非常低。向领导反馈，他总觉得是执行层做得不到位。这个时候你再去说都很难改善领导的想法，往往找个合适的机会让领导匿名使用真实的体验几次后，他就能发现问题了，从而方便我们改善。这个时候，使用流程穿越这类没有既定的标准，更强调亲身体验的措施，往往更有效。尤其是涉及到跨部门协作的，往往能从根源上发现问题并解决。对于端到端流程架构体系而言，流程穿越在很多大公司实际已经开始长期实施作为流程管理的重要措施了。本文小结：记得某位大咖说过，每个企业都在倡导以客户为中心，倡导如何来实现客户价值，但多数企业只是把客户为中心停留在理念层面，在真正的实践中，他们没有办法快速的实现对客户的响应，主要的问题出在组织结构，当整个组织是以自我为中心的、是以管理为中心的、是以控制为中心的，不是以客户为中心的。而客户在组织之外茫然地提出各种需求，组织无法快速响应，无法正确执行。解决这个问题，满足和实现客户价值的核心要素就是“流程”。这里的“流程”并不是我们日常一直接触的程序、规范等。而是以客户需求为输入，以完成客户需求为结束的整个端到端的实现过程。当然在公司规模较小的快速扩张时期，业务重点在发展上，对流程的诉求较低，灵活性显得比较重要，这个时候我们不要去强求端到端的流程规范，更好的可能是在符合内控的前提下，效率优先了。当你服务的企业规模逐渐发展壮大后，组织分工会越来越细，一定会从粗放式管理向精细化管理转变。这个时候流程能帮你定义清晰的分工界面和合作机制。同样的，本文的价值在于，当你根据业务实操整理流程的时候，如果发现各部门存在“屁股决定脑袋”的情况，那你就可以参考本文所介绍的端到端流程架构方法论中提到的PCF及流程穿越等办法来巧妙的打破部门壁垒，建立更有效的流程管理体系。端到端流程架构体系不是万金油，不适合所有情况，但在你需要参考的时候，它能帮你删除错误选项，提升你的专业度，让你show出更具有说服力的解决方案。好了，说了这么多，今天就先到这里吧。如果觉得好，还请期待下一次的分享哈。 收起

各位亲爱的读者，今天分享的话题是《每个优秀的行政管理者都是“圣斗士”》。正常的解读方式，应该是从圣斗士不怕苦不怕累，不怕失败，不断努力升级最终保卫了纱织、圣域及人间的正能量事迹。那样写也太无聊了，笔者试着换个角度来看看。从公司管理的角度看，我们从圣斗士中能学到哪些东西？当然说的不好，就算让各位读者多一个乐呵，写的好，还请给个赞哦。我们做行政管理离不开团队管理，离不开执行力，更加要避免猪队友。在这些方面圣斗士能给到我们什么帮助呢？首先来说团队管理，不知道大家是否发现在圣斗士里面出现的圣域、海皇及冥王篇里面的几位boss，其实对应了三种不同的管理风格。圣域属于投资型平台公司，雅典娜是挂名的董事长，平时不管事。教皇是CEO。董事长成立了这个组织后，出于对CEO的信任，在进行授权后。就平时不管事了。因为架构的关系，这个组织内除了董事长外也没有任何对CEO的制约措施。同时整个组织结构也属于项目制，黄金、白银和青铜间没有明确的上下级关系。尤其对一个组织特别重要的中层机构完全属于空白的，全部听命于CEO。这种情况下，这个公司能不能做好全靠CEO自觉了。在这样的公司内，抱大腿可能就很重要了，单身干的都死了。你看在剧情内死的最快的都是为了正义的，冲上去喊着为了纱织小姐的都活了下来。当然和纱织小姐的管理手段也很强，各种激励、洗脑等措施下去，很快就让五小强和一众圣斗士归心了。海皇就是标准的私企，海皇特别强势，设立了3条互相不干涉的业务线，另外还有4家子公司各自运营。但海皇在长期掌权后，居然让一个外来的黄金圣斗士成为了CEO，结果海皇被架空，看似稳固的互不干涉的业务线反而成为加隆架空董事长的帮手。在这样的公司怎么办呢？看不穿的情况下，做好自己手头的事情，管好自己一滩事情、不当出头鸟可能才是更明智的选择。最后就是对比以上2家，在管理体系上最好的冥界了。董事长哈迪斯，监事会死神和睡神，CEO潘多拉，下设3条业务线，业务线leader各自管着一帮人，同时对CEO负责。看上去架构很合理吧。但仔细看，CEO有自己的想法，业务线leader敢于越级汇报，监事会长期不在公司，董事长还会偶尔抽风（参考天琴座那段）。不过从整体剧情来看，冥界的员工在统一的价值观下都能为了维护公司利益而努力，但过程中互相猜忌争斗，还敢于为了维护公司利益对董事长的抽风行为进行私下调整。接着我们来看执行力，团队的执行力是管理者的重要管理项目。你看黄金圣斗士，在黄金十二宫的时候，看到五小强纷纷放水，有送装备的白羊座，送经验的公牛座，陪练的狮子座，找台阶就给下的处女座。真真忠于职守的巨蟹座和双鱼座死的不要太快。接着在海皇篇里面，五小强打生打死，黄金圣斗士一看领导没指示就做壁上观，就算纱织小姐要被弄死了也一样，领导没指示我们不干活。当然青铜圣斗士里面也是各种山头林立，星矢眼中只有纱织小姐，一辉是高能力低情商的代表，冰河和紫龙因为师父出身的原因进不了纱织小姐的核心圈，瞬就是一个墙头草。其他青铜，基本是在后方摇旗呐喊的划水，轻轻松松混成了“光复功臣”，其善于把握形势的本领实在是值得所有职场人士学习。最后就是猪队友了。海皇篇里面的黄金圣斗士各个都可以吊打海斗士，偏偏在岸上划水，看着一众小白打生打死。再比如在冥界篇里面，主动送上三分之一人头的加拉曼迪斯，因为不信任潘多拉直接自己单干，弄死了一众龙套冥斗士。自己也被反复摩擦。还有就是加隆，先是在圣域不得志，然后到了海皇这里，结果继续创业失败，转投圣域，结果好不容易出戏和拉达曼迪斯大战即将取胜之时，被收走圣衣，结果同归于尽，这一切是因为黄金圣斗士们要集齐十二件圣衣，那你说为什么不多给加隆几分钟，让他把拉达曼迪斯干掉再取走圣衣？有种说法是，因为黄金圣斗士们不信任加隆而已。当然漫画的本意肯定不是那么黑暗，我们就看看热闹。避免自己碰到这样的猪队友就好。那说道优秀的行政管理者都是“圣斗士”，其实就是我们一方面学习圣斗士的人格魅力，学习他们的坚强不屈，学习他们的奋不顾身的精神。同时也是要吸取在管理上的教训。比如说撒加失败的教训：教训1：对下属缺乏有效管理，导致团队离心离德，关于十二宫放水的事情，前面已经说过了，就不多说了。教训2：缺乏对团队价值观的教育，导致大家心不往一处想，力不往一处使。作为最高战力的黄金圣斗士群体，维护教皇权威意识淡漠。教训3：缺乏对团队内核心人员性格的把控，把错误的人放在错误的位置上。比如说白羊座。教训4：不掌握员工的思想动态，对其工作意愿了解不足，比如说白羊宫，你把穆先生调走都比放在白羊宫送装备的好。教训5：不注重员工疑惑的解答，不去争取摇摆资源，比如说金牛座，居然被五小强给说动了。教训6：一个做核心战略岗位的高管，还要做鸡毛蒜皮的具体业务，很可能两头都做不好，比如说撒加亲自把守双子宫，最后紫龙瞎眼通过。人的精力终究是有限的，两手抓，可能最终两手空。教训7：只考虑短期目标，而不注重长期管理。最明显的就是精神控制狮子座，结果星矢激发小艾的小宇宙，瞬间通过。教训8：对实力卓绝的成员缺乏管理手段，放任自由。比如说处女座，不敢管，也不知道如何管。类似这样的成员，使用赋权赋责的措施远比直接管理的效果要好。教训9：不注重裙带关系的管理，不设立回避机制，比如说天秤座、比如说水瓶座，这个非但是送装备、送经验，还让五小强好好休整了一番。教训10：凡是急着表忠心、无条件追随管理者指示和理念的人，往往都是团队中实际能力最差的人。比如说巨蟹座，比如说双鱼座。他们因为能力不足，就只能用忠诚来弥补，才能获得在团队内的生存空间。而管理者如果对这类情况认识不足，往往会将好牌打坏。本文小结：做管理者是一门艺术，大家心里都有一个标准，也希望看到别人的标准。为什么说每个秀的行政管理者都是“圣斗士”呢？因为在圣斗士内我们可以学到很多的管理教训，从而避免再犯。黄金圣斗士不是有句很装X的话么？同样的招式不能在圣斗士身上用2次。那相信看了本文之后，笑过后，同样的教训不会在亲爱的读者身上发生2次了。好了，说了这么多，今天就先到这里吧。如果觉得好，还请期待下一次的分享哈。 收起

各位亲爱的读者，今天要讨论的话题是如何做与时俱进的行政组织架构。在讨论这个问题之前，让我们设想一个情境：你是一家公司的老人，随着公司的发展而不断成长，自己的专业能力也不断地在提升，同时你一直有个苦恼，虽然说自己团队不断在发展，也不断地通过和外部的交流优化内部的架构，但总感觉在目标落地上总有点不得劲，不知道是自己的问题，还是组织的问题或者是人员的问题。那亲爱的读者，如果你是这位老人，你要如何解决呢?如果你是这个团队内的人，你如何看待你leader的苦恼呢？如果你是HR，你会如何给这位leader建议呢？如果你是行政人你会如何出主意呢？这是件真事，在一次聚会上笔者的一位朋友提了出来，随机引发了大家的共鸣，不过都是做行政的。组织架构这类涉及到战略和HR的内容，显然在聚会上只能是以吐槽开始，玩笑结束。但在聚会后，笔者查了一些资料，感觉很值得说说其中的一些方法论，为此请教了一些在组织规划和设计方面的HR大咖。试着整理了一下相关资料，希望能对大家有所帮助。笔者将试着从以下几个方面来进行梳理，说的不好不专业不够直白的地方，还请见谅哦。1、组织架构设计的基本原理是什么2、古典的组织架构设计与现代的组织架构设计的区别3、为什么企业要调整组织架构4、行政如何主动适应及调整自己的架构适应企业的调整01那让我们先进入第一部分，组织架构设计的基本原理是什么？（网上一大把，为了让上下文通顺，笔者仅仅摘抄了一些，但不展开了，感兴趣的读者可以自行百度哦。对了，如侵删）组织架构设计的基本原理是基于如下三点：（源自对 陈春花 老师大作的摘抄）1. 体现组织四大类职能的内在协同四大职能分别是：决策职能（红色），价值创造职能（橙色），支撑服务职能（绿色）与管控职能（蓝色）不同的职能在一家公司的组织架构中定位不同，如下图所示。 2. 实现不同级公司之间的权属关系：集团与分子公司在权属关系上分为：强控制：操作管控（分子公司业务受集团管控）中控制：战略管控（分子公司经营方向与主要策略受集团管控）弱控制：财务管控（分子公司财务数据及资金流受集团管控）3.确定岗位完整的组织架构图是要从部门划分具体到具体岗位。02让我们迅速进入第二部分，古典的组织架构设计与现代的组织架构设计的区别。首先要说的是，所谓的古典和现代并没有本质的区别，仅仅是一众对架构设计的理解不同而已。让抛开古典和现代的区别，我们先来看一下实操中，往往会存在什么情况？无论哪个理论都会告诉你组织结构设计与战略、环境、规模、技术这四个要素有关，但是现实的情况是，在大部分公司，老板的意愿决定了组织的架构，今天老板说需要一个新事业部，HR就需要根据老板的想法调整架构，多一个结构出来。过一段时间，老板说这个事业部做的不好，或者这个VP不好，要调整。HR还是要跟着调整架构，让组织结构稳定下来。从理论上看，无论哪种情况的调整，都和上面的四个要素有关，但实际上架构的调整其实和真实的业务没半毛钱关系。正如上面说的那样，在大部分情况下，大部分组织做的变革，其实还是在将人员从一个框架内移动到另外一个框架内，看上去是组织变革了，最后其实组织是以leader们的权利边界进行再划分，事实上并没有起到战略调整，架构先行的辅助作用。（当然老板意识到这点的除外）言归正传，笔者用以下表格来对比以下古典与现代架构体系的区别，仅供参考。 从上图的对比，各位亲爱的读者就能明显的看出，同样是基于四个基本要素的组织架构设计上，古典的关注的是公司本身的稳定性，而现代更关注业务的发展性。或者可以这么说，目前很多中国企业都更适用于现代的模式，这样的组织架构可能更加适合用来快速扩大，直至进入瓶颈期后，开始转古典的模式，进行管理。03接着我们进入第三部分：为什么企业要调整组织架构归根到底是为了解决业务发展与权责分配的问题。让我们对比一下2种情况。第一种是很多企业容易出现的情况，就是所谓的“面对上级，屁股对着顾客”的组织结构。这种结构钛普遍了，大部分的金字塔架构都会产生这样的情况。这种情况下，员工更关心上级脸色和看法，一切以上级意志马首是瞻。也可能出现都非常敬业，但是只对部门的业绩负责，公司的业绩与他们不管。最后导致市场中真真要重视的“客户导向”在这个结构中成了一句口号。当然这样的结构在中小型公司非常有用，可以有效的增加灵活性，领导高瞻远瞩，下属做好自己的事情，很多企业因此活了下来。第二种情况就是从互联网企业开始流行的“大中台，小前台”的模式了。这种模式就是为了解决大企业病—“赢了KPI，输了业务”而产生的。大企业病的主要原因很多，笔者的感觉就是部门的孤岛效应或者叫业务墙、部门墙。其核心理念就是让懂业务的人指挥资源。将原本分散在各条线的公线资源全部回收成为一个“航空母舰类型的火力中枢”，前台负责创新和业务的人员成为“独当一面的特种部队”，当“特种部门”做业务需要资源的时候，由中台这个“航母”提前火力资源。这样的好处是能减少大量在传统架构中要解决的层层审批与沟通带来的效能降低的成本。但也需要解决中台支援了10个项目，最终成了1个死了9个的OKR评价问题。笔者是特别喜欢“大中台，小前台”模式的，因为这个类似做风投，有很多成熟的评价工具与方法论来参考。当然一个模式有优势就一定有劣势，对于“大中台，小前台”这个模式来说，也有其需要探索解决的问题，比如说：前台和中台的冲突：当前台需求无法从中台中满足时，是中台设法支持还是前台自己搞？如果是前者，中台如何做好资源的平衡工作？如果是后者，前台的架构膨胀只是时间问题。当然，可以参考风投模式，确认好投资总额后，前台对预算负责，中台则根据前台的业务进度，分批投放资源。如何判断前台的创新是否靠谱：现在就说快速迭代，小步试错，那小步试错就不容易发现前台业务的风险，因为你看到数据是优化过的。当然也可以参考风投做投前评估与阶段测试来解决。那，我们行政架构如何与时俱进呢？据笔者所知，一些互联网的公司已经将行政部的架构变成了“大中台，小前台”了。我之前听说，阿里铁军的人事行政已经在启动一场深刻的组织变革，方向是上面的“支撑平台+战斗小分队”的模式类似。例如，阿里铁军的人事行政打散了原来的架构，合并在了一起，然后按照不同的客户来划分团队，相当于是小前台的角色，后面也有支撑平台。这样的变革，是先合并，再拆分，将团队做小。因为小才灵活，才有活力，才能快速应对客户需求。除了平时支持业务线，根据不同业务线的不同项目需求，临时自由组合成不同样式的支持体系，保证能力匹配，这个可能才是未来行政应该有的组织架构。现在，请再审视一下你的组织架构，是不是还停留在上个世纪？04最后，我们来抛个小彩蛋，对行政而言是架构先行还是流程先行呢？这是一个源自IT的概念，套用在行政身上也很适用。主要的矛盾点在哪里呢？因为技术和方法发展的太快，当我们行政拥抱着新技术和新方法的时候，让组织架构相对封闭的传统行政部门连思考的时间都没有，就跟着变革了。我们知道做变革管理的核心是小步快速的试错然后迭代，但在技术和方法大量及快速的涌来的时候，很多行政一下子就懵了，看这个不错，看那个在某企业用的很成功。那，如果我们想要与时俱进的做组织架构升级，架构与流程哪个先行呢？通常，初做管理者的时候，你和所有人交流都会和你说，组织一定先要有架构，才有流程。一方面，先把团队骨干搭好，才能好根据架构梳理流程。另一方面，不管什么样的团队，对外沟通的时候，多数也是按架构内分工来进行。所以，通常的印象中架构先于流程。但如果做了一段时间，看了一段时间后，有些行政人会重新怀疑架构先行是否真的完全正确了。笔者觉得组织的架构与流程并不是前后的关系。架构是指你为了能保障提供服务而搭建的框架，而流程是则是业务具象化的过程或者说提供用户体验的界面。对于用户体验这个维度来说，流程是目标。让用户舒服顺畅的按预设跑完整个流程。对行政体系的保障来说，架构是目标，你所有的产品开发、产品设计、产品测试、迭代优化都是在这个架构的基础上完成相应的工作的。所以笔者的观念是，架构和流程是一个互补关系。架构打造流程，流程验证架构。架构是用来让用户顺畅跑完流程的产物，但归根到底，流程才是核心，对流程有分析，能验证架构是否满足用户的需求。从实操的角度看，用户的需求越多样，那相应的流程就越多。这个时候架构会显得非常的复杂，但有种情况是当你按端到端流程架构体系梳理了流程后，你的架构反而可以趋向扁平化。本节小结：架构先行还是流程先行，其实是个伪命题，作为相辅相成的一对CP，流程与架构能互相促进其成长，但其关键点还是在于与公司业务的匹配。看到这里，亲爱的读者，分享几个问题，架构与流程的区别是什么？从用户交互的角度看，如果发生了流程交叉的情况，在架构上意味着什么？如果你是加大型集团的行政leader，在你服务的复杂组织内，采用的是同一套架构，如何解决不同用户的相同需求？好了，说了这么多，今天就先到这里吧。如果觉得好，还请期待下一次的分享哈。 收起

各位亲爱的读者，今天的话题是关于保持竞争力的话题，不管笔者观点如何，在实现财务自由之前，还是要为五斗米折腰，那保持自己的竞争力就很关键。互联网在充分赋能每个个人的同时，也同样在加速放大每个人的能力。这早已不是一个看资历的时代了，别人的工作经验虽然短，但是自我迭代的速度可能比你快十倍。就行政这个领域来讲，也同样如此。可以这么说，你对行政理解的层次已经决定了你能走多远。借助多元思维模型，笔者大致画了下行政运营的能力层次模型（仅供参考，轻拍），从能力层次模型来看我们可以哪些方面进行迭代吧。 接着我们就先进入第一部分，从能力和认知模型来看，我们在迭代过程中会碰到什么问题呢？一、运营套路大部分刚上手的行政人，一开始都希望能迅速学习一些能够上手的运营套路，因此很多行政人自觉或不自觉的，都会在这个阶段上停留很长时间。比如提到清洁板块，很多人都以为它主要是靠堆人来实现效能的。如果碰到自己开始管保洁，那也是希望人越多越好来驱动满意度的增长。有时候参加一些公司的分享看到将清洁外包了FM公司，于是乎也开始积极探索将公司的现场服务外包给FM公司。这样做带来的直接结果，从外部供应商来看，这家公司的行政政策的一致性较差，不按照实际情况调整需求，对于企业内部，是你没有摸清楚企业的实际情况和内部客户的需求前，不断的调整，结果你的变革的想法再好，最后死的还是行政。可以这么说，套路的变更在你提供的产品没有确认是否能给用户带来核心价值的时候，就好比是一种毒药，只会加速你的变更的失败。最近去听了几次大咖分享，参加了几个论坛，会后的讨论中，更多人还是对实操更感兴趣，对说方法论之类的不是特别在意。包括行政联盟上分享的各类文章来看，也是实操的阅读量远超方法论或思维模型的。归根到底，最关键的是，停留在运营套路上，可能就是很多行政人面临的停留在杂务工作上不知道如何提升的根本原因了。既然有那么多的坏处，那为什么很多人还是愿意停留在这个阶段呢？我猜想，大概是因为易上手，拿来即可用。行政毕竟不是一个直接创造价值的部门，大部分时候还是停留在解决问题和显示存在感上，那学习更多的运营套路显然更有利于解决短期问题了吧。这个也是现实与人性了。当然笔者的意思一定不是基于现实，仅仅学习运营套路是正解，正相反，长期这么做不可行的，如果一个行政想要继续向上走的话，不去理解行政运营的本质和方法论话，反而容易出现病急乱投医的情况，结果不光解决不了问题，反而容易不断给自己挖坑，从而陷入挖坑填坑的死循环。二、运营方法论随着行政这个行业的发展，大量行政人在接触了国内外各类专业管理的观念后，各位大咖也开始逐渐总结和提炼行政工作中的方法论了，在“线”的层级进行思考及探索，最为大众所知的可能就是陈光老师一直在推广的FM了。（当然FM有自己的局限性，笔者的相关文字也做过详细的分析，感兴趣的读者可以找出来看看）于是乎，一部分行政人对行政的理解开始慢慢的进化到了下一个层级。就是对行政这个工作框架的思考。有了这个全局的认识，能够更好的在方法论层面指导我们如何去利用各种套路。比如，陈光老师在FM相关理念分享的时候所说的那样，FM管理的核心就是财务指标与服务产出达成和谐，也就是行政提供的产品本身从长期来看要能够给企业带来核心价值，否则再如何运营或者变革也是没有意义的。理解了这个理念后，我们就根据FM的相关理论把行政的职责大概划分为规划，建设，维护，运营和处置这五个阶段，统称为全生命周期模型。这套模型即可以帮助我们去理解实际如何更好的提供行政产品或服务，同时也可以作为指导我们搭建团队的一些依据。但是，亲爱的读者，你觉得理解到这一层就算对行政运营精通了吗？从行政人的职业发展来看，可能还远远没有。很可能你只是一名合格的行政运营人员。三、思维模式当然也会存在这样的情况，就算了解了具体的方法论，有时候你还会有无从下手的感觉。比如，有次我和朋友探讨要如何做好全生命周期中运营这个事情。各自对运营涉及的维度还是有不同的理解，毕竟，运营只是过程。就好比你做办公室运营，不能只说找家合适的供应商来做，你每天去现场兜一圈，想想活动就可以了。要做好办公室运营，我们还需要注意和分析有哪些因素会影响最终的结果，然后再对症下药了。用学术一些的话来说，就要找到它的因变量。这里抛开产品应该首先带来长期价值不讲，影响运营成果的主要因素包括物的因素、人的因素及环境的因素。拿人的因素来说，如何提升最终运营的质量呢？为了回答这个问题，我会首先想到对人运营本质上是让你的用户能认可并使用你提供的产品或服务。那如何才能让用户认可并使用呢？有没有什么理论是研究人的行为及内在的原因的呢？当然有，其实心理学家早已对用户行为的问题有了研究，那就是福格行为模型，我们只要把研究成果应用在实践上就可以了。具体就是两个关键词：先动机，再简化，最后去触发（顺序不能乱）。 用上图来说明福格行为模型的话，纵坐标为动机，横坐标为能力，这个横坐标左边代表着困难，和我们通常往右越大的习惯相反。图中的曲线叫行为成功曲线，曲线上方是行为成功区，曲线下方就是行为失败区。根据福格行为模型，人的行为是由动机，能力，触发三个因素共同作用的，如果我们不想某个行为发生，那只要拿掉动机、能力或触发中的某一个就可以了。比如说，你在学习的时候可以将手机调成静音放在抽屉里面，这样就可以避免手机这个触发因素影响我们的学习。同样的，在行政运营中，如果你想要触发用户对产品或服务产生认可或使用这个行动的时候，我们就可以借鉴福格行为模型。比如说我们想要增加用户对垃圾分类的行为的时候，我们就可以从先动机，再简化，最后去触发这个逻辑去处理，当然一定要做用户路径分析哦。增加用户的动机：我们可以用积分、公开表扬、树立榜样、公开承诺等措施增加用户的动机。再简化用实施这个行为所需要的能力：增加垃圾桶的数量、更容易区分的垃圾桶配色或样式、方便提高垃圾分类的口诀、辨识度高的指引牌、提供给用户有明显分类标识的产品等来简化垃圾分类所需要的能力。最后提供合适的触发条件：比如说醒目的提示词，人工提醒、反复的宣导、设立一个典型的反射条件等。思维模型或方法论可以视作一种前人经验累积总结后的精华，通过合理的使用思维模型或方法论，我们可以少走很多弯路，提高不少效率。同时很多套路其实也是从模型或方法论内演化而出的。学会了思维模型或方法论，你就有机会摆脱单纯的使用外来的套路这个定势，从而可以走出自己的一套来了。四、底层逻辑最后，当我们继续往下挖的话，就是来自基础学科的基础理论了。在经济学里面有个有名气的单词，叫降维打击。以我浅薄的知识来看，其实就综合了多专业后的跨专业打击。举这个例子可能不太恰当。但大家都一定知道，我们做很多事情的时候讲究层层分解，KPI需要层层分解，数据分析需要层层分解，问题分析需要层层分解，报告内的数据也需要层层分解。根据对层层分解后得到的最小颗粒度带来的信息，最后发现问题，甚至于进行重构带来质变。听上去很玄乎，其实还是物理学中最基本的还原论的思想。所以说，掌握底层逻辑后，很多道理就互通了。比如说，我们行政有个必学的核心技能，那就是学会拆解。如果你希望达成你的KPI的，其实就是把一个关键指标拆解成若干二级指标，然后再把二级指标拆解成三级指标，并进行层层细分直至最基本的指标为止，有了这些基本指标，就可以解决行政很多时候大而化之的KPI考核问题了，并让我们行政知道如何通过在业务上某个基本指标的操作，提升KPI了。并理解行政的工作是如何对业务的全局产生影响的了。五、本章小结从行政的能力和认识模型上来说，对于行政而言，我们日常工作中追求的应该不仅仅是结果，更要重视对套路内更深层的方法论及思维模型的提炼，通过修炼内功，提炼出自己的思维模型，你越能从思维的底层思考一件事情，那你的价值也就越大，你比别人在认知上的迭代速度也就越快。就像笔者之前的一位老大所说的，一个人的成长不是看他学习或积累了多少知识，而是看他是否能够通过掌握思维模型和底层原理来有效的解决问题。接着，笔者分享一下我是如何做迭代的吧，当然仅供参考。1、利用地铁模型做敏捷迭代。2、利用体系化的知识增加自己的积累，比如说笔者前段时间看的客户服务运营支撑系统的相关文章，其中做了体系化的介绍，看了之后就能很系统的积累自己的知识，并内化后，设法在自己的工作中套用。下面放个图，大家感受一下。 3、运用数据思维实现自我迭代：数据思维与分析能力是基础能力，也是通往高手的进阶路径，学会利用客观、理性的数据指标来衡量成长或是量化目标与结果。手机端，你可以尝试用Swipetimes，将时间投入与你的具体事项结合起来。PC端也有类似的工具，可以将电脑上的时间开销记录下来。让自己一天的有效时间和休闲时间一目了然。随后就是建立指标，细化目标，收集反馈及最后的根据结论迭代了，你可以用excel做记录。最后记得用思维导图整理思路。4、组队迭代成长而不是独自作战。比如说我碰到问题不会光看书，我会百度，我会知乎，也会去请教大咖，看看别人是如何解决的，一定要看有成果的案例，纸上谈兵没有意义。现在行政联盟的行政群就是一个很好的智囊团，通过互相交流，就可能在思维碰撞中让你的知识或认知体系迭代了。我现在每周会至少和2位朋友深入的就一个话题聊上半个小时，提前做好问题大纲发给朋友，从咨询开始，讨论中渡过，复盘中结束，每次结束都能让笔者形成一个新的想法或写一篇新的文字。当然有机会的话，面基更好，面对面的交流效率远比微信要高，同时也能维护人脉圈。5、学会通过分享来积累知识模块。受限于眼界，学识，每个人的知识模块其实很有限，那我们学会共享知识并获得其他人的反馈就很必要了。比如说笔者写FM方面的文章的时候，一定是先和大咖们反复交流，先共享自己的所思所想，抛砖引玉的获得大咖们的知识模块，一方面做交圈，另外一方面可以扩展自己的知识界限，让自己写的东西更加具有价值。6、关注在共享领域的技术应用。共享领域在笔者看来是未来的发展方向，不管现在发展情况如何，未来的想象空间非常大，有些行政人觉得作为支援部门，不需要懂这些。的确，作为支撑部门的我们，确实不需要懂代码，不需要懂算法，不需要知道技术的底层逻辑。可是，我们至少要知道人工智能、大数据、区块链之类的吧，有意识的去思考这些前沿技术在我们所从事的工作中的可能的应用场景或解决发难吧。7、学会用知识图谱来扩展知识边界。比如说用区块链来查询知识图谱的话，可以得到下图： 基于这个知识图谱，我们就可以知道区块链的知识或应用边界，有意识的去了解了。好了，碍于学识，我能整理出来的观点也就只有这些了。如果觉得好，还请期待下一次的分享哈。 收起

各位亲爱的读者，今天讨论的话题是关于行政人员如何找晋升点的问题。关于这个问题，其实在很多大咖的分享内都有提到过。今天的讨论也是有感而发。最近有三十出头的行政/HR/采购/产品/技术方面的朋友，都在聊“中年危机”这件事情，这让我非常的诧异。作为快40岁的人，我都没感觉中年危机，为什么他们会有这样的感觉了呢？笔者试着与一些行政及HR的大咖进行了一下探讨，或许用“冰山模型”能更好的解释这种现象，并结合我们行政工作的实质，试着说明一下我们行政人员的晋升通道的问题。为了更好的说清楚相关内容，本文将从以下几个方面进行分析：1、什么是冰山模型2、冰山模型能帮到我们什么3、结合冰山模型，我们行政人员如何找到晋升点呢？那我们开始第一点，什么是冰山模型：但凡看过JD或参加过面试的行政人多少注意到一些岗位对学历，甚至对学校都会有要求，一些岗位不光对学习和学校，对上家单位都可能还有要求。有些JD里面还会对性格进行描述，某些大厂面试的时候，还会做测试题，那列这些条件和测试的目的是什么呢？表面上看，是设置门槛，实际上这就是对冰山模型的一种应用。有些同一个学校同一个专业毕业的朋友，毕业几年后再相聚，发现几年时期让大家的薪资水平拉开了很大距离，甚至连行业都跳转的特别厉害。那这是为什么呢？是有人不够努力么？是没有坚持梦想么？是没有学会搞关系么？抛开鸡汤，鸡血和厚黑外，能决定我们价值的点在哪里呢？说直白点，我们用时间和精力换取收入，一样都是买人，为什么有的人高，有的人低呢？人也一样，讲白了，大家都是出来卖的。要让别人出钱买你，得看你的价值在什么方面。如果我们从冰山模型的角度来看，你的价值体现在3个层面上，第一个层面（海面上的冰山）：知识和技能。比如你现在做excel的数据分析，分析用的方法是知识，会使用excel就是技能。知识和技能的特点是：后天可以习得对外可以通过展示来显示出来知识和技能需要不断学习，否则淘汰速度非常快第二个层面（海面下的冰山）：能力。能力的范围非常的宽泛，你将技能内化了就可以算是你的能力。但也有一些先天和后天结合例子，比如学习能力、逻辑能力、意志力、人际交往能力等等。能力的特点是：能力的来源广泛，可以是先天，也可以是后天内化的能力相对隐性，比如说拿学习能力举例子，大家可能听过一句谚语：“聪明面孔笨肚肠”，就非常形象的概括了学习能力的隐性特点。能力高低往往要通过仔细观察才能得出相对正确的判断。一旦一项技能内化为能力后，就会变得类似本能了，具有长期稳定性的特点，比如说游泳。大部分情况下如果你学会了游泳，就算你一段时间不游，一旦下水还是能很快掌握要领的。能力往往是通用、可以迁移的，你看陆奇，技术一流，管理一流，底层逻辑就是能力是相同和可以迁移的。第三个层面（靠近海底的冰山）：包括天赋、价值观、性格特质、动机等。天赋：比如说你天生对色彩敏感，那你去做画家、设计师等就比其他人有优势，这就是你的天赋。价值观：比如说你和孩子出门看到乞丐，你选择和孩子说“要认真读书，要不然长大会像那个乞丐那样”还是说“要认真读书，将来才有能力帮助乞丐这样的弱势群体”，这里就是价值观了。性格特质：比如你是个外向性格的人，那你做一些服务性的工作就可能比内向性格的人有优势了。动机：动机是一种心理状态，用来决定个人的行为。主要的动机有成就动机、交往动机、权利动机之类的。如果你是个权力动机的人（典型的例子是乔布斯），那你做leader会让你更快乐，如果你是个成就动机的人（典型的例子是马云），那你选择类似咨询之类的工作会更加容易做的好。说了这么多，对我们来说，冰山模型中的那么多因素中有哪些变量和不可变量呢？首先我们要知道，冰山模型指的是内部因素，但我们在日常生活中还有一个对我们有重要影响的外部因素需要考虑。所谓的外部因素通俗的来说，就是出生、选择及运气。出生是不可变量：你的出生事实上决定了你的高度，但不是决定，因为还有选择、运气及冰山模型，让你有概率跃升阶层。选择是可变量：小学靠中学是一次选择，中学考高中是一次选择，高中考大学是一次选择，大学结束是就业还是读研还是一次选择，人在这样的一次次的选择中走向了不同的方向。当然选择也是随机性最大的东西，站在现在看10年前，如果投资腾讯的股票，现在绝对赚翻了吧，就算买房那也基本实现财务自由了。运气是可变量：这点就不解释了，有人买彩票能中500万，有人常年献爱心，运气在其中能起到的作用是不言而喻的吧。说完了外部因素，那我们来说说冰山模型内因素吧。知识和技能是可变量：知识和技能都可以通过“学习”这个途径或手段来获得。但你的知识和技能很大程度上和你的能力和天赋挂钩，举个简单的例子，你让鱼去学爬树，怎么样也比不过猴子吧，同样的道理，你让猴子学潜水，再怎么样也比不过鱼能力是可变量：技能的内化可以给你带来新的能力，同时对现有能力的刻意练习及组合，可以给你带去新的能力。天赋是可变量与不可变量的综合体：说是不可变量是因为你的天赋在出生的时候就已经决定了。说是不可变量是天赋可以发掘的，比如说你原本不知道自己能做主持，结果一上台惊艳了全场，那你做主持的技能树就被点亮了。价值观、性格特质和动机是可变量：这些基于心理的因素是可以随着实际情况的变化而发生改变的。具体说就太骗字数了，就不展开了。在本章节结束前，我们来分享一下冰山模型的图片吧。接着就是第二章了，冰山模型能帮我们什么？总体聊下来，冰山模型主要能帮我们理清个人价值的体现方式。（以下内容源自百度，加上个人理解，侵删）物质型：这个类型的价值取向在于其定位于最大限度地对物质利益的享有上。比如说在选择工作的时候，首先考虑的是工资水平，举个不恰当的例子，同样的情况下，A给2万，B给2.5万，那就毫不犹豫的去B了。但不会考虑你这样的情况，是否与自己的能力对称，结果很容易出现到一定工资水平后很难再提升的情况。这个类型的特点在于低投入、高风险与高可替代性。知识型：这个类型的典型价值取向在于坚信靠知识能赚钱，笔者有一个朋友特别喜欢考证，在一家地产开发企业从事文职工作，在2年时间内考出了二建、二建补充、通讯监理、招标等证书，很让人佩服。但她出去找工作一直碰壁，最终还是留在原来公司继续考证。笔者并不是说考证不好，而是知识不等同于技能，更加不等于能力。现在社会想要获取知识实在太方便了，你看到网上做微商的，你看那些成功案例，他们是运用各路大咖提供的知识么？恐怕不尽然吧，他们的核心在于将知识和技能转化为了能力，从而实现了商业的运营能力。光凭借知识可能就是那99%的奠基石吧。这个类型的特点在于投入低、回报低与高可替代性。技能型：这个类型其实类似知识型，但其特点是做重复性的工作，举个不恰当的例子，初级技工可能是技能型，中级技工可能是知识型，高级技工就是能力型了。大家有没有感觉，我们行政的晋升过程往往是从技能型走上知识型，在天赋、运气及选择的支撑下走上能力型的道路呢？技能型的人，其创造的价值根据其在工作中使用的技能有明显的天花板，因此稀缺性技能与通用型技能其实存在很大的工资差异，但不能改变其投入低、回报低，风险低与可替代性高的本质。会做数据分析的难找，会用excel人一抓一大把。这个就是下面要说的能力型和技能型的区别吧。能力型：这个类型属于稀缺性，你既可以将行业的大咖，专家学者称为能力型，也可以将高附加值工作的人称为能力型。比如说运营总监，每天主要的事情是不干活到处乱晃，但他却能通过运营的管理为公司提升产出，那你觉得从做PPT这个角度来看，是他做的好，还是他下面的小朋友做得好呢？论做PPT的创意，一定是总监厉害，但说到做个精美的ppt一定是小朋友好，各位读者是否认同呢？那他们价值的差异在哪里呢？还是在具体的能力上吧。说到这里各位读者是否明白笔者指的是什么么？天赋型：这是最稀缺的类型，但也和外部因素息息相关。轮到天赋，特斯拉绝对是个牛人，但因为外部因素和冰山模型中其他因的关系，最终他没成功但爱迪生成功了。当然很多研究都表明，一个成功的人，其成功地原因中有很大一部分是冰山下的因素导致的，其中的天赋、价值观、性格特质及动机的影响因素占了有六成。所有的理论都仅仅是参考，最适合你的理论才是对你有用的理论，千万不要因为一个理论能套在自己身上就奉为圭臬。你自己的选择才最终决定了你的天花板。 其实从上面说的那么多内容，聪明的读者一定能发现，从冰山模型的角度看，对我们最优的选择是提升能力和发掘天赋了。我们的目标也应该是从技能型提升为知识型最终达到能力型。但在实际生活中，为什么很多人做不到这样的跃升呢？反而是沉迷在基础的学知识和练技能上，不可自拔呢？其实这个很好理解。能力分为先天能力和后天内化的能力。先天的能力我们无法改变，后天的能力需要刻意练习相关技能才行内化为具体的能力。同样的发掘天赋也是一个不断试错，不断挑战自己极限的过程。好了，进入最后一个章节，基于冰山模型，我们行政如何找晋升点呢？回到本文的开头，我们面对行政人的晋升和职业迷茫，我们要如何定位自己的职业方向呢？很多朋友说，花钱去听了各路大咖的分享，上了职业发展培训课程，真的碰到选择还是感觉很迷茫。那如何使用冰山模型来帮自己呢？首先让我们再来复习一下冰山模型内可变和不可变的内外因素，可变量是我们寻找晋升点的契机：不可变量：出生、天赋小概率可变量：运气、天赋、价值观、性格特质大概率可变量：选择、知识和技能、能力和动机基于的不可变量和可变量，我们针对可变量进行逐一的剖析：对于行政这份工作来说，选择就是好的平台和好的发展性了吧。那我们需要如何做呢？01了解自己所处的社会大环境：企业的发展离不开社会的需要，因此，了解社会需要什么样的企业，企业才需要什么样的人才。随着AI等科技的发展，单纯的知识型和技能型的价值体现方式，很容易就可以被取代掉，后续是能力型价值体现方式最好的发展时机。02分析发展前景较好的行业：国内的行业大致可以分为三类：支柱型行业、专业型行业和新兴行业。支柱型行业：这类企业是否有发展前景主要看一把手，我们可以通过调查一把手的思想动态和新闻等来了解，当然大部分支柱型行业的领导属于不求有功，但求无过的类型，更加适合知识型与技能型价值体现方式的行政人。专业型行业主要为一些专业类企业，适合能力型价值体现方式的行政人，以往这类企业是通过工作年限将技能转化为能力，但随着互联网企业的发展，类似金融、银行、咨询公司等的功能型企业都是纷纷转型，这个时候，旧能力如果不能及时迁移，很容易被淘汰掉。新兴行业是近些年随着科技和需求而产生的行业，各类互联网行业都属于这个行业吧，但其好坏难定，而且未来发展很难判断。比如说前几年VR很火，今年又没声音了。通过对行业的认识，可以大致让自己明确一下往哪个行业去发展。03通过盘点知识、技能和能力选择合适自己的岗位：首先要明确自己想走在知识型还是走技能型，是走物质型还是走能力型。如果你是天赋型，那就不在本文讨论的范围内了。明确了个人价值的体现方式后，那就可以通过以下五步来投递自己喜欢的岗位了：第一步：列出你觉得前景比较好的行业，在其中排除掉你不感兴趣的企业。 第二步：在选定的范围内，寻找你喜欢的岗位第三步：盘点你的知识、技能及能力，在其中排除掉和你知识、技能及能力不匹配的岗位。这里的盘点是比如你会使用PPT，这个就是你的技能。你有营养师资格证书，就证明了你的知识。能力需要你日常通过案例或记录来盘点，比较方便的办法是用关键词做调查。比如说你写出你觉得自己拥有的能力，类似人际交往、说服力、感染力、执行力、决策力等，然后，让朋友或同事挑出认为你最擅长的5个，最不擅长的5个，其中频率最高的5个就是你的核心能力和需要加强的能力了。第四步：根据JD描述，优化自己的简历，突出自己匹配这个岗位的知识、技能及能力。第五步：投递简历，并定时复盘调整简历。04通过加强动机管理让自己更匹配岗位及具备竞争力在上文中，我们已经分享了三种动机，这三种动机没有对错和好坏，但是不同的动机能帮你适用不同的岗位。比如我们行政人员就需要具备高成就动力，中权利动机和高亲和动机。我们通过具体的工作获得满足感以便让自己能坚持做下去，通过高亲和力来帮助我们推动工作。至于中权利动机是为了让自己有晋升的意愿。05练习通过JD来判断自己的岗位匹配度，以下用一个JD来看看吧。 参考前文对冰山模型内各因素的说明，我们就可以将JD内的知识或技能、能力及价值观等梳理出来，针对自己盘点的知识、技能、能力及价值观等进行匹配，从而做有针对性的提升。说了这么多，今天的分享是否对各位读者有所助益呢？冰山模型有利于让自己看清楚实际的自己与期望的岗位之间的差距，从而能有意识的去追赶，从而找到晋升点。但光看冰山模型是无法让自己晋升的，关键还是要刻意使用。好了，如果觉得好，还请期待下一次的分享哈。 收起