各位亲爱的读者，今天讨论的话题是关于转行的。最近笔者帮3位朋友做了关于要不要转行的分析。最近和做猎头的朋友聊天的时候，也在笑称最近行政进出好激烈。作为一个中年人的笔者，是如何看待转行这件事情的呢？这个题目很大，碍于篇幅，笔者试着用最简单的语句来进行分享，说得不好，还请见谅了。关于转行这件事情，公说公有理婆说婆有理。有些人说超过35岁就不要转行了，你承担不起时间成本和失败成本。有些人会说，40岁转行都可以，一样可以获得成功。还有些人会从资源准备的角度进行分析，逐一剖析，从而告诉你是否可以转行。这些观点都有足够的证据来进行佐证，往往让人无所适从，不知道参考那种意见好。笔者觉得，转行不转行，全在你一念之间，只要你做好了准备，转行就和跳槽一样，就能就是离开舒适区而已。目前男性的退休时间到了65岁，从22岁大学毕业踏入社会开始算，你有43年的职业生涯，按英美的数据，一个工种的平均存续时间是15年。也就是说，在你的职业生涯过程中，大概率要换3个工种。工种一变，不就意味着你“转行”了么？就算是清洁阿姨或者维修师傅，其工作职能不变，但工作内容和要求也随着时代发展在不断变化，其实和“转行”没啥两样了。所以从长时间看，转行是大概率必然的事情，从一而终才是小概率的事情。我们先就这点达成共识，后面才更容易理解。为了解释清楚笔者的观点，需要从几个方面来进行分析：1、什么时候转行比较好。2、有没有代价比较小的转行方式？3、如何知道自己能转哪个行业？下面进入第一个话题，什么时候转行比较好。一般来说。一个人大学毕业出来是22岁，如果是研究生则是25岁，正常的职业探索期一般为3~5年，这个时候你已经25~27岁了，如果是研究生则是28~30岁了。更加不用说，对很多人而言，一份或者两份工作是找不到自己的职业发展方向的。等你到了30岁，从心理上就容易产生紧迫感，同期升职了或创业了，后进能力又比你强，你又找不到自己的核心竞争力，心里多少会发慌。这时候还能安慰自己还年轻，还有机会。但忙着忙着，一下子就到了35岁。35岁，从生理和心理上来说，正好是一个人的精力与能力达到完美平衡的黄金时代，也是个人职业发展进入成熟期的阶段，看到社会和公司的各种现实情况后，往往就会心思活络一下，如果有家庭或者经济压力，那危机意识就会让你更加容易想东想西了，这段时间出现转行的想法并不奇怪，想找条出路而已。和很多想转行的朋友聊过后，发现临近中年打算转行的人，有1个共同的特点：听起来的原因都是：往前走没有方向，往后走没有退路。其核心是没有目标，不知道自己到底想要什么样的生活。所以，不管你什么时候考虑转行，你一定要想清楚：你为什么要转行！比如说，我一个朋友和我说，行业不景气，他作为总监无法在公司体现自己的价值，所以想在40岁的时候转行。我和他聊了1个小时，协助他梳理了他的生活愿景与生活目标，及为了实现这个愿景和目标他所需要的经济情况与能力极限。最终的结论是：1、他的关注点不是在于无法体现自己的价值，从而使得工资增长变窄。2、更多的是他在这家公司已经无法完成快速学习，从知识有进有出的状态变成了长期纯粹输出的状态。3、所以他才会最终想要换个能快速学习，提升自己能力极限的工作。4、因此他想转行的根本原因总结下来是：目前从事的行业已不能学到让他达到个人65岁时候的生活状态所需要的技能了。本章小结：转行是为了提升自己，而不是为了“工作太苦太累了”、“不喜欢工作内容和环境”这种缺少目标的原因。什么时候转行取决于你是否总结清楚了你为什么转行的根本原因。接着我们来说第二个话题：有没有代价比较小的转行方式？所有的选择都有代价，唯一的区别就是代价的大小而已。如果你找到了为什么转行的根本原因，并开始准备转行的时候，以下的小建议或许能帮到你。建议1：学会分析现状，确定自己行业的发展情况，和个人发展情况。搞清楚是自己赚不到钱，还是公司赚不到钱，还是行业就赚不到钱。转行是为了“追求你想要的东西”而不是“逃避你不想要的东西”。首先学会明确自己想要“追”的东西，去确认新的行业是否真的能够实现自己的价值诉求。建议2、先了解自己，在了解行业，最终确认自己能做什么。转行前，根据你想转行的岗位要求，梳理你进入新行业的可迁移能力，看看自己有哪些技能和才干可以迁移到新的行业中应用的，还需要补充哪些新行业所要求知识与技能，才能有计划地进行相应的提升。建议3：别裸辞，别让自己资金链断裂。骑驴找马是真知灼见，我们在现有工作的空暇，先学习你想要转的岗位或行业的基础知识，了解行业知识，最后利用最小投入去实践。行动起来，做一些小的尝试。通过兼职、做项目、业余活动等方式，进入感兴趣的新行业，获得接触新行业的直接体验。这种直接体验的价值与意义，是任何信息收集都无法替代的。体验过后，我们才看到新行业的真实面貌，才能更好地评估新行业是否能够满足自己的价值诉求，还有检验自己是否已经具备了进入新行业的能力。同时在面试的时候，还能有作品可以show给HR或老板看，一举多得。建议4：适当降低期待：转行穷三年很正常，千万不要迫于生活压力进入一个不能让你快速学习的公司，那等于浪费你的时间和精力。本章小结：有了一定年龄后，如果转行该如何应对？明确诉求，降低期望，骑驴找马，储备技能，边做边看，慢慢靠近想要的。最后，想大家分享一个工具-霍兰德职业兴趣自测，来测试自己适合哪个行业。霍兰德认为，个人职业兴趣特性与职业之间应有一种内在的对应关系。根据兴趣的不同，人格可分为1、技能型：属于技术与运动取向。特点：往往身体技能及机械协调能力较强，对机械与物体的关心比较强烈。不善言谈，对于人际交往不太感兴趣。适合的职业有：程序员（非常典型）、机械制造、生产技术方面的职业、手工艺技能方面的职业等。2、研究型：喜欢理论思维或偏爱数理统计工作，对于解决抽象性问题具有极大的热情。特点：他们通常倾向于通过思考、分析解决难题，而不一定落实到具体操作。喜欢具有创造性、挑战性的工作，不太喜欢固定程式的任务。适合的职业有：分析员、设计师、生物学家等。3、艺术型：对具有创造、想象及自我表现空间的工作显示出明显偏好。特点：比较喜欢独立行事，不太合群。好自我表现，重视自己的感性，直觉力较好，情绪变化较大。适合的职业有：美术雕刻以及工艺方面，舞蹈、戏剧等。4、社会型：喜欢与人为对象的工作。特点：他们言语能力强，善于言谈，乐于与人相处，给人提供帮助，责任心也较强。习惯于与人商讨或调整人际关系来解决面临的问题。适合的职业有：产品经理、运营专员、学校教育以及社会教育方面、社会福利事业、医疗与保健方面、各种直接为人服务的和商品营销方面的职业等。5、企业型：喜欢制定新的工作计划、事业规划以及设立新的组织，并积极地发挥组织的作用进行活动；喜欢影响、管理、领导他人；自信、支配欲、冒险性强。特点：他们不喜欢具体精细、或需要长时间集中心智的工作。适合的职业有：：管理，市场和销售类的职业。6、常规型：喜欢高度有序、要求明晰的工作，对于规则模糊、自由度大的工作不太适应。特点：不喜欢主动决策，习惯于服从，一般较为忠诚、可靠，偏保守。与人工作中的交往会保持一定的距离。工作仔细、有毅力。对社会地位、社会评价比较在意，通常愿意在大型机构做一般性工作。适合的职业有：银行职员、图书管理员、会计、出纳、统计人员、计算机操作人员、办公室职员等。本章小结：根据霍兰德职业兴趣自测的情况，再结合百度上到处都有的职业分类指南，你就能大致的圈定自己的职业范围了。自然就知道转行去哪里了。最后笔者想说一句心里话：你25岁不喜欢干的事，到了40岁就会变喜欢了？答案大概率是否定的。很多朋友反馈到了当前的这份工作做了十多年始终没办法喜欢。原因不外乎是类似工作内容啦、工作环境啦、人际交往啦之类的。但结果听到最多的还是：“转了一圈，结果发现自己还是喜欢做行政/做HR/做销售/做运营”好了，说了这么多，今天就先到这里吧，还请期待下一次的分享哦。 收起

各位亲爱的读者，今天的话题是如何做一份半年度工作计划。对于很多行政人来说，做半年度工作计划实在是小菜一碟，你可以百度，你可以求模板，你也可以模仿他人。但对于希望作出一份合适的工作计划的行政人来，无论是百度，模板或者是模仿都是有所欠缺的。笔者有位朋友最近很苦恼，领导让他做半年度计划，他兴冲冲的做了一个又一个版本，总是不能满足领导的需求，领导就问他，你做计划的依据是什么，你做计划的目的是什么，你做计划要交付的成果是什么，完成你的计划需要什么样的资源或者支持？你的计划完成节点有么？笔者和他一起整理了一下需求、绩效及计划，想着或许可以写点东西和大家分享一下，顺便也骗骗字数。那做半年度工作计划，我们的步骤有哪些呢？Step1：打草稿根据本年度的绩效指标及目前完成的情况，先起草一个待完成工作清单根据日常调研，尤其是对leader的需求访谈或调研，起草一个待改善或新增需求及工作清单根据日常与业务部门的沟通，针对业务发展，起草一个能协助业务发展的工作清单和你leader交流一下你的草稿，听取leader的修改建议并据此调整。（这一步非常重要，一定要前置，耐心的细心的做）根据上述4点，起草一个如何将其落地的措施方案根据措施方案，列出完成的时间节点、需要的资源（预算、组织或人力、跨部门协助）及风控手段。Step2：计划梳理为了做ppt和让领导能更清晰的明白你想做什么，设法提炼一段50字以内的方针说明，记住言简意赅，容易记住，如果能提炼出几个关键字，那就更加显得专业了。将计划按维度分配：比如说行政可以从日常工作、降本增效、体系建设等维度来整合你的计划，不会让你的计划显得特别杂乱。同时也是个去重的过程，在打草稿的时候，往往容易越写越多，在按维度梳理的时候，按重要和紧急程度排个序，顺便去重。如果你是经理级别，维度最好不要超过5个，每个维度不要超过5个子项，分配到每个月内必须完成的计划不要超过3样，行政很多工作是持续性的，这点一定要灵活运用。重点工作的提炼：将最能出彩的工作拿出来做为重点工作，记住同样不要超过3样（能力特别强除外），重点工作就是给你年终绩效增光添彩的，一定要完成的漂漂亮亮的。写太多样容易分散精力，反而做不好。调整难度：在做计划的时候，往往容易过于乐观，在计划梳理的时候，我们需要针对计划完成结果、时间节点等进行调整，让计划更加具备可操作性。通俗的来说，就是调整难度了。 Step3：寻找在计划中会碰到的问题，并寻找解决方法做计划不是给自己挖个埋不了的坑，所以我们需要在梳理好计划后，寻找计划中会碰到的问题，并寻找解决方法。那如何寻找问题，定义问题及解决问题呢？我比较推荐使用SWOT来进行分析。在SWOT模型中，S和W是内部条件，O和T主要看外部环境。如果大家对SWOT感兴趣的话，后续我再另外写一篇关于SWOT的实操类文章。逻辑很简单，把问题根据重要和紧急程度，分解成你计划中各个时点需要做的工作及交付的成果。Step4：在计划内将以下容易发生的问题给找出来，删掉或完善掉。目标无法量化或无法衡量的：要记住你做计划最终是为KPI服务的，如果你写的计划或交付物无法量化或者衡量的，那里做计划就是无效计划。有计划无落地的措施：这点在step3里面提到过，是需要我们极力避免的，计划一旦提交，就是你作出了承诺，如果完不成的话，对你对集体都没好处。你的计划没有集中在为公司经营目标服务上：无论哪个部门，归根到底都是为了公司经营目标的达成服务的，最终目的不是为经营目标服务的，很可能就是大忽悠，对自己的成长没有好处。你的计划没有体现出你的价值：比如说你是经理，工作计划写的是一堆琐事，那你就没有体现出你的价值来。想一想，作为经理应该做什么？你的价值体现在哪里呢？一定不是沉迷在日常琐事里面吧。你的计划不利于你的成长：这点就比较宽泛了，其核心就是计划内的工作是否有创新？我们行政人日常面对的最多的是复杂性，人际的复杂性，事务的复杂性，业务的复杂性，如果我们不去创新一直采用老方法去处理，那离开这个平台后，就很难适应外面的环境了。 Step5：使用5W1H和SMART来快速的完成你的工作计划：这类的文章实在太多，就不在这里骗字数了。5W1H：用来搭建框架SMART：用来衡量计划的合理性好了，说了这么多，今天就先到这里吧，还请期待下一次的分享哦。 收起

各位亲爱的读者，今天讨论的话题是行政的全面预算管理。这个话题很多大咖都说过，各类书籍也很多，如果想深入学习的话，推荐大家去购买《全面预算管理》这本书。笔者在这里想从实操的角度来分享一下我对全面预算管理的理解和做法，抛砖引玉，希望对大家有所助益。说到全面预算管理，很多行政人会觉得重点在“预算”和“管理”上面，从笔者的经验来看，无论是大企业还是小企业，行政更加关注的可能是“全面”和“管理”上面。一、“预算”不重要么？观点1：可能会有行政人疑问，难道“预算”就不重要么？预算的重要性毋容置疑。在一些大公司来看，预算是行事的底线。在一些小公司来看，预算是做事的基础。从实务来说，对行政而言，最终的预算数字更多是讨价还价的结果，而不是基于对业务的精细化分析而制定的数据。观点2：在实操中，行政经常碰到因类似“行业波动”、“销售预期没达成”、“利润率没达到目标”、“金主没钱了”、“要优化财务报表”之类的原因，不断的调整预算，从而觉得全面预算管理并不适用实际情况。而一些已经开始全面预算管理的行政部门，在实施过程中也往往把关注点集中在报表内的数字本身。从公司整体而言，销售预算决定了公司整体预算的走向，因此笔者的经验是，行政如果要突破全面预算管理中“预算”这个层面的难题，可以从了解销售预算着手，在大额类预算与项目类预算中，与销售预算进行互动甚至是联动，这样一来，一方面可以提高预算的准确性，同时你预算的基准更加能经受住考验，从而避免一要调整预算就想到行政，行政预算挤挤总还是有空间这样的窘境。本章小结：毋庸置疑，“预算”很重要，预算需要和年度目标挂钩，与销售预算挂钩，这样才能让你的预算更加经得起推敲。二、我们要如何“管理”？相信林佳丽老师的观点会让人更有启发，我就在这里抛砖引玉一下了。观点1：接着:我们来讨论关键词“管理”。从实操来看，笔者经历过的大公司或者小公司，国企或者私企或者外企，虽然对管理预算的手段和措施不同，但管理预算的本质是相同的，简单来说就是推动制定目标，并在日常对这个目标进行过程跟踪，然后通过考核进行利益驱动。观点2：从逻辑上来讲，预算管理的目标完成对应的经济职责。比如说采购部门买到成本最优化的产品就是他的经济职责，行政部为业务部门提供性价比最高的后勤服务或产品是行政部的经济职责，那就有2个问题，成本降到什么程度是最优呢？性价比到什么样才是最高呢？这就要靠全面预算管理来给我们界定经济职责的目标。为了理解这个问题，我们可以参考财务上的分类，将职能部门按经济职责划分为四类中心，即利润中心、成本中心、费用中心、投资中心，行政部是标准的成本中心，主要工作是花钱，那我可以采用杠杆预算法（详细可以百度哦，就不在这里骗字数了）。观点3：预算是一个管理工具工具需要人来使用，预算管理能否成功，关键还在人，预算管理有四要素，分别是：责任人：就是责任到人的意思指标：通俗的来说就是投入产出，根据投入产出制定的指标是预算的基础差异处理：如果实际与预算存在显著从差异的时候怎么处理？实质上确认责任人是否尽职的问题。授权：预算其实是资源的一种分配，通过预算对授权进行明确，从而提高效率。观点4：了解预算制定过程中的关键点充分沟通：对标、调研、沟通，达成一致的预判避免流于形式：及时、严格的处理差异4对齐：口径对齐、标准对齐、数据分类/数据引用规范对齐、模板对齐观点5：内控是基础，预算是主体，标准、流程、制度是预算管理的具体工具或载体我们行政制定或公司制定的各种标准、流程、制度是针对某项具体的业务的风控规范。预算是资源整合工具，预算管理的目的是通过风控在整体上达到高效率。本章小结：预算管理是为了推动目标的达成，通过对经济职责这个概念的理解，有助于对后续的工具论、四要素、4对齐及内控是基础有更多的体会。三、在行政工作中做“全面”预算管理的关键点？相信王勇老师一定能讲的比我更好，笔者仅仅试着表达自己的一点经验了。观点1：做预算是制定目标，全面预算管理要盯住你的目标而不是数字本身。如果把预算当成数字，比如明年今年你行政预算了1000万，往往上半年花钱多的，下半年要勒紧腰带。上半年勒紧裤腰带，年末就会突击花钱。这种情况在行政部非常普遍，因此就让其他部门会有行政预算水分很大的错觉，那你做的这个1000万的数据就没任何意义了。观点2：预算数据的分析，核心可能在于如何将行政的数据化管理与企业的实际经营过程的数据相匹配的过程。全面预算能否有效主要看预算执行中的过程控制，如何进行过程控制，有一个方面是必须重视的。如何将线下的实际业务行为转变为线上的数据，并与已有预算数据进行对比分析，用来进行纠偏及作为管理层的参考。很多行政人在数据化管理的时候会发现，公司的数据很多是在ERP系统，主要基于财务口径进行统计，但这些口径并不一定和行政口径甚至不和预算口径一致。同时，系统内的数据滞后性明显。这对行政人的数据收集和管理提出了新的挑战。当然在移动互联网时代，我们行政人可以通过更方便、快捷方式进行数据收集，比如说钉钉，比如说微信等等。让数据的收集更扁平化，而不是集中在某个行政岗位的工作上。这些收集的数据，我们可以通过交叉分析，历史数据对比，公司财务状态分析等来措施将行政数据和公司业务数据进行匹配，从而对预算数据分析提供更多的依据。观点3：预算的考核需要贯彻刚性原则在预算执行过程中，我们经常会发现，基于各种目的、各种理由或各种情况，如果出现实际与预算出现显著差异的，那有些行政人会开始强调行政业务的特殊性，以便有所推脱。因此在预算考核的落地过程中，贯彻“刚性原则”就成了部门leader唯一的选择。预算考核一方面要注重过程，另外一方面还要看结果，把预算的过程管理和结果管理与公司的业绩评价有效地结合在一起。本章小结：预算是目标管理的体现，数据关联性分析是预算过程管理的核心，刚性原则是预算考核的基础。好了，说了这么些，今天偷个懒就先到这里吧。如果各位读者感兴趣的，也欢迎在留言区留言讨论，还请期待下一次的分享哦。 收起

各位亲爱的读者，最近和几个朋友交流，说到了创业公司或小公司里面的行政存在感特别微弱，也不需要做什么特别高大上的事情，显得比较没存在感的话题，由此大家头脑风暴了一下，我们可以协助公司来增加员工的归属感。下面就是整理的相关讨论内容，仅供参考，酌情使用。首先我们来说定位，如果行政协助公司来增加员工的归属感，那你的定位是什么？是服务者？是业务部门？还是管理部门？这几类的定位，笔者都见识过。根据公司实际情况和部门leader的强势程度而定吧，从笔者统计的数据来看，小公司，如果后勤部门通过强势来提升自己部门的定位，很容易导致其他部门的员工逆反，从而影响行政人员的稳定性。那比较好的定位是什么呢？我们尝试总结了一下：“对于创业公司或小公司来说，传统意义上的行政管理者的角色不利于提升员工的归属感，更好的选择是将行政定位为员工的服务人员或者平台服务商，为员工完成组织任务，提供各类资源和帮助。”如何让员工产生归属感，这是个非常大的话题，牵涉到管理、人事、财务、行政等等，可以说的实在太多。从聊天的情况来看，对公司而言，员工是为了解决公司存在及发展的问题而存在的实体，提高员工的满意度或者归属感其实质就是为了让员工能更好的投桃报李给予公司回馈，说大实话的话，就是出10块钱的工资，原本员工给你创造200元的价值，现在你花5元钱来提升员工满意度或归属感，员工可能能给你创造500元的价值。尤其对于创业公司和小公司，在平台本身而言不具备太多的吸引力，在薪资方面也没有太高的竞争力，提高员工归属感或满意度是可以直接影响公司存在及发展的点。以下为总结的注意点：注意点1：做好办公室的人际关系维护工作：小公司要么人际关系简单，要么人际关系特别复杂，行政一方面要与各部门打好关系，另外一方面要做好“情报收集”与“情报分析”工作，及时将一些动态中立的转达给管理层。注意点2：透明感：一方面说的是公司业务、发展及政策方面对员工的开诚布公，从而建立信任感。另外一方面是通过经常性的沟通，让员工了解行政，也让行政了解员工的真实感受。注意点3：除了涉及财物的规定，其他规定能人性化的尽量人性化：对于人员比较少的小公司，太多的规章制度，容易分散业务人员的精力，笔者的观点还是制度是为了提升业务效率而定的。我们行政重点考虑如何完善公司运转流程，让新员工和老员工知道遇到问题找谁帮忙解决才是真的。注意点4：不让员工出不该出的钱，该员工出的钱也尽量让员工少出：比如说员工长期出差，那为什么不能让他们申请一些备用金呢？比如说公司的酒店标准是450，员工喜欢住的酒店是550的，你设法谈到480就是让员工少出钱了啊。注意点5：最大程度的解决员工饮食问题：吃饭是大事，创业公司或小公司不一定能和供应商谈优惠或者自己办食堂，那可以找点优惠券之类的，甚至谈点小优惠也可以的，就算员工不常去吃，说起来有专属优惠，无形中也是一种优越感。注意点6：设法提供一些生活方面的协助：很多创业公司或小公司里面的员工都是年轻人，在公司资源有限的前提下，我们可以通过协助提供中介或租房信息之类帮忙，来解决类似租房这样的实际问题，还可以顺便引导他们住在公司附近。对于员工周六日到公司蹭空调蹭网蹭电之类的情况也尽量开眼闭眼，毕竟周六日如果他们能干点活，对公司而言收益就远大于电费之类的支出了。注意点7：帮助公司宣传“希望”：一家公司有发展，员工才会有升职加薪的机会，才会有个人价值实现的机会。我们可以从以下几个点来帮助公司宣传：督促老板分享项目进度，老板为公司做出的各种努力，主动加班但让员工准时下班的情况。宣传老板的正面形象，诚实守信，不赚快钱黑钱的营业模式。宣传老板敢放权，乐意放权，愿意团队成长的思路。宣传业务能给员工带来的超额回报的机会当然，如果你的公司是皮包公司或者老板不靠谱，就不要多想了，保护好自己，利用一切机会让自己成长，然后赶快离开这家公司注意点8：更轻松的办公氛围：创业公司和小公司在软环境上如果能做好，也能增加员工归属感。比如说允许员工带宠物（不影响他人的前提下）零食柜零食随便吃（其实花不了多少钱）更轻松的会议氛围（比如说脑暴的时候允许喝点小酒？）适当的背景音乐或香氛气息抖音拍摄公司的发展，老板做主角按时下班的文化下班后组织的在公司内看电影、看球赛、打打牌、狼人杀之类的找点名义进行的轻松的聚餐（比如说火锅、自助餐、烧烤）不定期针对业务的辩论赛而不是讨论注意点9：推动提供额外的医疗补助，让员工感觉健康受到关注。注意点10：让员工及家属看到自己的成长：比如说各类名义的员工表扬、月度最佳点子、月度最佳员工，月度进步最快，月度最努力等等，同时将员工获奖的消息通过邮件或者信件等告诉员工的家人，让他们一起感受自豪感。花不了多少钱，但效果很好。注意点11：创业公司和小公司可以强调家庭文化，家人氛围，大公司强调组织价值，小公司各方面都暂时比不上的情况下，强调家庭文化和家人氛围是个很讨巧的办法。综上：看了那么多的注意点，其实我们行政人在创业公司或小公司可以做的事情太多了，那还不赶快动起来？好了，说了这么多，今天就先到这里吧，还请期待下一次的分享哦。 收起

各位亲爱的读者，前段时间和朋友聊了华为的三化管理，然后从三化管理聊到了行政运营的。从概念来看，三化管理与行政运营关系不大，为什么呢？我们总是说，行政运营就是运营内外部用户/员工，把用户/员工管理好、运营好，及给用户/员工带来价值，那么用户/员工自然会产生粘性、信赖你提供的行政平台，当有需求就会想到你行政，这样你行政才会产生实际的价格。当然，行政也是可以主动出击让用户/员工激发需求的。说到这里，可能要有人问了，和三化管理有什么关系么？不要着急，先让笔者和你解释一下什么是华为的三化管理。（以下部分文字来自百度，如有侵权，我将及时调整）三化管理即：先僵化、后优化、再固化。其实质是PDCA与SDCA的结合。反映到行政管理的实践中，则是先用PDCA对问题进行改进，再用SDCA方法将成果标准化。当改善稳定一段时间后，再采用PDCA进行改进，随后采用SDCA来固化。如此循环往复，从而提高现场服务、运营措施等。在各类讲华为管理哲学的书籍中，有个单词始终绕不开，那就是“灰度”。所谓的灰度就是介于白与黑之间的中间地带，对行政运营而言，则指的是运营时的弹性，或者说是宽容度与松紧度。对于员工的行为管理而言，适当的宽容度及松紧度很有必要。举个简单的例子，我们在做规章制度的时候，总是希望基于经验与数据让规章制度尽可能的覆盖全部的场景，但实际上总有覆盖不到的地方。比如说你差旅规定内规定了，出差期间每天的出租车费只能报销80元，那如果超过了80元怎么办呢？让员工克服一下？如果作为管理者你真的这样做了，那不是给公司节约钱，而是在削弱员工的工作热情！损失远不止这几块钱。这时候，我们可以用“灰色”的做法，超过部分走其他交通费报销或者财务这里开个口子，只要部门leader确认，员工就可以报销。这里的做法就是所谓的适当的宽容度了。再举个简单的例子，你让员工外出办事，员工办好事情后，家里有事和你打招呼想直接回家，你会如何做？按考勤制度让他回来下班？还是人性化一些让他直接回家？聪明的管理者一般都会选择人性化一些让员工直接回家吧，这里就是所谓的适当的松紧度了。以上2个例子，如果作为管理者的你，目的是要让这位员工走，那就另当别论了。说到这里，让我们来提一嘴规章制度指定的核心是什么？有些行政人会说是为了方便管理，有些行政人会说是为了规范行为，有些行政人说是为了合规，有些行政人会说是为了公平。笔者觉得，以上说法都对，不管是为了方便管理，还是为了规范行为，或者是为了合规，还是为了公平，可能存在一个共同的点，制定规章制度是为了提高效率，这里的效率不是单指个人的效率，而是从对业务长远发展有利的效率的考量。效率和公平（管理/规范/合规）可以被认为是一个硬币的两个面而已。从实操的角度看，就通过管理员工行为从而提升员工素质而言，它需要一个良好的环境，行政人不断地犯错与试错是个常态，千万不要一时挫折就气馁了。举个简单的例子，大家可以去了解一下场化效应。所谓的场化效应如果用磁铁举例的话，就比较容易理解。虽然铁本身并不具有磁性，但是在铁被磁场磁化了之后就会具有较强的磁性了。在组织内这种现象也很普遍，和从众不同，场化效应更强调，员工本身原来并不具有某种个性特征，但是进入了一个群体或一种环境后，被这个群体或环境影响，发生“磁化”，从而产生之前本来并不具备的个性特征、行为或情绪。举个简单的例子，有的员工可能习惯于不维护工作环境的整洁，但当看到办公室内都很整洁时，他自然也会注意自己的行为，这部分可以参考笔者写的另外一篇文字《老生常谈系列之从垃圾分类说起的员工行为的引导》中的内容。好了，说了这么多凑字数的理论性质的文字，我们来讨论一下有利于员工行为管理方面的具体注意点吧。 注意点1：对于行政提供的产品或服务本身而言是有周期的，我们要根据内部客户的反馈来判断所在的周期，如果处在衰退期了，那一定要想办法优化你的产品或服务了，那如何知道产品或服务在衰退期了？可以通过观察法、日常反馈数据、报障数据等综合分析，如果发现服务时间开始延长了合并投诉率提升或综合成本缓慢上升了，那就可以考虑是否在衰退期了。注意点2：根据用户/员工分群，我们行政设计或提供产品或服务时，应当关注不同的层面，比如说新用户/员工（新入职、新产品或服务推广期的使用者）强调认知，要让新用户/员工要认识产品或服务、理解产品或服务，强调认知对行政有2个好处，要么是用户/员工给你点赞，要么是用户/员工自己选择不用。所以需要有个小范围的试用，根据试用的情况优化或者迭代你的产品或服务，如果2次试用后，还是有2成的用户/员工选择不用的，那你可以考虑上这个产品或服务的实际风险，从而确认要不要上了。注意点3：对于我们行政提供的产品或服务而言，投其所好很有必要，某些层面上通过关注用户/员工本身的欲望（不是需求，而是身为人的欲望）来设计或优化产品或服务，比通过数据分析产品或服务本身的特性而言，更容易影响用户/员工的行为。注意点4：我们行政常用的激励手段可以分为物质激励（送礼品、送惊喜等物质类型的奖励）和精神激励（送锦旗、送荣誉、做排名等）。需要注意的是，我们行政要么把用户/员工教育成只看利益，要么就把他们教育的讲情怀讲奉献。很难存在2个都能做好的方案，往往是2个都想做好，结果2个都做不好。说的难听点，要么把用户/员工教育的极致利己，要么教育的极致利他。注意点5：我们行政的口碑来源于用户/员工持续获得超出预期的体验，这种体验并不区分人群，而是人人都可以获得，它是规则，不是人情。注意点6：我们行政管理用户/员工行为，必须要让用户/员工的每一个行为都获得反馈。我们行政有时候往往只重视的是产品或服务给用户/员工带来的惊喜，却很容易忽视产品或服务在提供过程中的体验可能才是让用户/员工最爽的点。注意点7：注意大任务、小聚焦的原则。我们行政人平时在做行为管理时，往往特别喜欢抓主要问题，比如，怎么提高垃圾分类的效率啦，怎么提高某个活动的员工参与度啦。实际上，从ABA行为管理的实操来看，我们行政人做行为管理的时候，可以利用一个基本流程：step1：从任务分析着手，不死磕大任务。Step2：把大任务分解成小任务，找到其中的可强化单位。Step3：对这些细小的、明确的目标进行及时管理。如果我们不能分解到小目标，只重视结果，不重视过程，就会导致任务的中途失败；而用户/员工对于完成了行为后能得到的强化物到底强化的是什么，也是稀里糊涂的。因此，一定要做好任务分解，否则强化了不好的行为可就事与愿违了。好了，说了这么多，今天就先到这里吧。如果各位读者感兴趣的，也欢迎在留言区留言讨论哦，或者关注我的微信公众号“老许沉思录”获得更多干货信息哦。还请期待下一次的分享哦。 收起

亲爱的读者，上一篇的话题我们讨论了初创公司和成熟公司的行政工作的侧重点，那本期接着上次的话题继续聊下去，工资低的行政和工资高的行政差在哪里？是做事情的能力么？有一定关系，但不一定是根本的。是做事情的细致么？有一大把的男性行政人，从细致上肯定比不过女性的，那这点也不成立。是平台的关系么？有一定影响，但从BAT出来的人不一定能适应外部的环境，平台对人的影响实在有限。那是什么了？笔者觉得是思路。需要弄清楚2个问题：1、行政究竟能在组织内起到什么作用？2、各个阶段的行政在做什么？惯例的免责：本文内容仅供参考，不代表适用所有人，也不代表笔者的意见就是正确的。行政道路千万条，好好做事第一条。从企业战略看，企业的发展依赖3个因素：人 财 物。这3者相辅相成，缺一不可。对于行政而言，我们的定位是：1、做好物这个关键因素的管理工作，2、协助其他部门做好人的支援工作，3、做好财的开源节流。行政的这些属性，天然是为了企业战略能能够落地而存在的。那引出了第一个问题，我们行政究竟能在组织内起到什么作用呢？笔者觉得，行政在组织内或许起到了三重作用对应三个层级。第一层是了解业务：行政天然是和业务有联系，那首先要做的就是了解业务。业务都不了解，还怎么去协调业务部门的需求和行政的资源呢？了解业务，就是要了解业务部门究竟是干什么的，他们的工作流程、工作环节是怎样的。并且要知道，哪些业务环节和息息相关。第二层是提升业务：在了解了基本的业务之后，就要开始帮助业务做提升。举个简单的例子，了解业务的时候，行政只是帮助业务处理日常琐事。但是到了提升业务就要进一步。进一步就是要帮助业务提升工作效能，优化服务颗粒度、提高服务提供人员的质量、服务种类等等。这些和第一个层次相比，目的是在保证业务的前提下，提升业务效率。第三层是引领业务。业务人员往往关注于眼前的业务，这是他们赖以生存的根基。但是从大的环境来讲，将来需要什么，就是企业战略需要考虑的问题。在企业战略下，行政要从资源管理的角度，帮助业务梳理将来需要什么样的资源。为了做好充分的准备，在现阶段就需要做哪些准备，甚至提前做好相应的规划。综上小结：以上简单的说明，是方便大家对照着看，自己的工作达到了哪个层次了？还有哪些地方有所欠缺的？第二个问题，各个阶段的行政在做什么？我们通过第一个问题的分析，首先弄清楚了自己的层次，那我们就能据此分析各层级行政的定位，并由此了解各阶段的行政在做什么了。实际上我们现在的行政，工作重点大多数都还是传统的行政基础类工作，只是因为和业务交流频繁，更懂得业务罢了。所以本质上，还是传统的行政，距离能直接助推业务的行政BP还是有很大的距离。俗话说的好，行政的地位是“挣”来的，而非“争”来的，打铁还需自身硬。谈到行政的阶段，我们先从行政新人说起，大部分的行政人都经历过这个阶段。新人这个阶段的要点是：门槛低、事务杂。从实操来看，行政的入门门槛不高，基本谁都可以做。这个阶段的行政，每天可能都忙于琐碎的工作，小到预定会议室或者给团建活动踩点之类的工作，基本上很难体现自己的专业价值。那新人要如何才能快速进阶到下一个阶段呢？笔者总结了大家的分享，感觉核心可能是认真对待每一件事，哪怕是小事，把小事做的超越老板预期，建立了信任后，老板才会安排更有挑战的任务给你。本质上，老板肯定也想让手下做更多价值回报的工作，你能为老板承担的事务越多，老板就越有更多的时间思考更“高级”的东西。你能为老板省心省时省力，你自己就能得到更好的锻炼机会并体现自己的专业性。这个阶段切勿眼高手低，四勤很重要。积累信任，积累专业知识，从而为进阶做准备。越过了新人阶段，你就进入下一个阶段了，你有可能有机会去独当一面了。这个阶段，你在上一个阶段积累的专业有了用武之地。开始真正体会作为一个行政的乐趣，组织内的leader信任你，KOL你能如数家珍，把每年该做的项目做掉，开始培养自己对业务的敏感度，开始尝试自己出方案，甚至于你还可以尝试用行政BP的思路来做点具体的事情。这个阶段的你需要继续累积专业知识和技能、熟悉行政各模块的项目、试着深入业务、学会如何调动资源。能做到这一步，在大部分公司做个主管是没大问题的。如果你的基础更坚实的话，后面的跃升就会更快、更容易。过了这个阶段，就开始要接触管理了。一方面你可能需要开始支持更大规模的团队，对接的业务leader的级别更高，另外一方面还需要再带几个稍微低阶一点的伙伴。支持的业务形态也更复杂，挑战度也越高。这个时候你发现你不光要面对例行项目了。更多的还是深入业务，提供适合业务的解决方案。在业绩压力下，你还要学会关注你带的几个伙伴的成长，通过赋能团队来提升团队战斗力并让伙伴成长。这个阶段，对行政人的要求就更高更复杂了，既要在行政领域进一步精进——文能做行政BP，武能兼职做COE。自己形成了一些工作的方法论并开始能带着团队独立操盘了；又要进一步融入业务——知道业务当年和未来3-5年的目标、挑战、所需的资源与现状存在的差距。这个阶段最容易发生的是，行政做成了传声筒，跟着业务的指挥棒走，丧失了自己的判断力和立场，那最终一定不利于你的成长，也无法再进一步了，因为你就是个组织内的齿轮而已。经过努力再加上一点点的运气，大部分人都能达到以上三个阶段，做到第三个阶段也基本可以在一个中大型组织内做经理或者高级经理的位置了，运气好的话，或许在中型企业还能做到总监的位置。但是否能成为真正的高手，取决于你自己的定位和工作方法了。有些HR转行政的大咖认为，行政的四个工作方向：业务赋能，助力文化，团队赋能和资源赋能。到了这里，行政工作不再是简单的组织些活动、调整下行政资源体系之类的活了。这时的行政要对团队文化有了自己的深刻认知，想通了行政如何助力文化在组织里变成信仰。这时的行政要对组织业务有独到的见解，如何通过行政的工作，助力业务，提升效率进而最大程度帮忙业务激发潜能。这时的行政要对组织内外人员有更深刻的洞察，学会针对不同的人有不同的沟通策略、反馈策略和方案策略。这时的行政要对业务要有更深刻的认知，能够通过真正的支持业务的成长，与业务leader平等对话。可能只有做到这些，才能成为了一个优秀的行政人，才能真正陪伴业务成长。可以说，行政进阶的唯一途径就是让自己不断进化和成长吧。这一系列的阶段，或许才是导致行政人工资高低的主要原因吧。好了，今天的分享想到这里吧，如果觉得好，还请期待下一次的分享哈。 收起

亲爱的读者，今天讨论的话题源自和朋友的一次聊天，聊天中大家对从大厂出来进入中小企业的行政存在明显的适应期的原因进行了讨论，笔者试着整理了讨论中关于差异的内容来进行分享，希望对各位读者理解相关差异起到一定帮助。需要免责说明的是，相关内容仅供参考，不涉及任何人员，也千万不要硬套自己的工作。好吧，让我们开始吧。俗话说得好：10个行政有9个不重样，不同的公司对行政有不同的要求和定位，不同的成长阶段，行政自己的要求也是不一样。这些差异，可以从以下几个点来体现：一、工作重心不同二、工作节奏不同三、体系建设不同一 、工作重心不同初创公司：初创公司的行政的日常工作更多的是基础性事务，兼具一些外包管理的工作，这个阶段的公司对行政的要求更多是聚焦在维持好办公环境和提供基本行政服务上。初创公司的行政最关键的一个抓手就是在合规及快速解决各类问题的能力，对初创公司来说，业务发展变化很快，业务的快速扩张带来了各种乱七八糟、无人认领、细致琐碎的事情，这个时候往往老板会让行政这个万能部门去设法解决。尤其是在发展业务阶段，速度决定一切，解决问题是当务之急，你去和老板谈规范，谈体系，谈流程，往往不如说如何解决问题来的实际。成熟公司：成熟的行政的工作已经不再着眼于基础性事务了，解决问题固然是基础，但这个时候，行政更多的精力转向了体系建设、建章立制、服务升级、满意度提升、资产赋能、组织管理、员工发展等方面的工作，简而言之主要工作涵盖三个方面：一是业务，二是组织和人，三是文化。比如某互联网大厂的行政主要围绕提满意度、推文化、提效能，紧贴业务来开展工作。综上小结：在不同组织发展阶段的行政，工作的侧重点有明显的区别。二 、工作节奏不同：快速迭代VS稳步执行初创公司：初创公司的业务变化飞快，很多初创公司在业务高速发展期，几乎会每天都会迎来新员工，每天都会面临新的问题，在快速变化的业务的牵引下，所有部门几乎每天都是处于狂奔的状态，如果行政工作是按部就班、不疾不徐的那种状态的话，可能不仅不会帮到业务，反而还会拖业务的后腿。在初创公司，随着市场环境、竞争态势、用户需求的快速变化，可能短期内就会发生战略性的调整，就像ofo在飞速发展期的行政部门，可能每两三个月就会重新审视现有的行政支援体系那样。如果组织的战略方向、业务的诉求已经发生了变化，那么在行政部门的工作重点就必须跟着做出相应的调整。成熟的大厂：战略基本上是一年制定一次，然后分解到各个事业部或者部门，在转化成个人的行动计划，最后按照月度、季度去执行。成熟的巨头公司的行政工作一定是考虑得非常周全才会开始真正推行，毕竟牵一发而动全身。就像一些大厂推移动办公那样，从最初开始推行时，高密度的深度传播，邀请业务部门的代表来发声支持移动办公等，为这个行政变革站台。甚至还要通过视频等渠道，预设场景，让员工和领导接受这个新鲜事物才能推动，需要落实的细节特别多。综上小结：初创公司的行政是进攻先于防守的，成熟公司的行政则是防守优于进攻，这2种做法没有对错，仅仅是面对需求的不同解决措施而已。三 、体系建设不同：创立机制VS维持系统稳定初创公司：一家初创公司总会有干不完的活，因为到处都有踩到坑的嫌疑，业务增长往往都是超预期的，管理与组织设计也没有章法，所以很容易在业务还没有增长的时候，后勤问题会快速的涌现，导致业务收入与支出不成正比，前期盲目的支出给管理带去非常大的压力，容易出现一些极端情形，比如一些初创企业业务陷入困境情况下选择对各类后勤合同进行大量违约的情况，比较合适的做法是，在整个公司的业务发展规模与后勤预算总规模的主要指标间建立一定的连接关系，通过这些指标来考虑跟后勤支出间的约束关系，这样的好处是，不至于每次业务波动就直接影响后勤服务体系的稳定度。对于创业公司而言，关键节点的控制机制可能比行政体系更有价值，比如采购控制机制，合同审批机制，诚信管理机制等等。拿采购控制机制来举例——其实就是要避免无谓费用的产生及规避道德风险，随着公司的快速发展，各类采购需求呈几何倍的增长，涉及到采购就涉及到风控，既要快速解决需求，也要减少浪费和规避风险，单纯相信人性的方法是不可靠的。我们行政可以根据常见需求及采购金额进行分类，主动和财务一起沟通一个分级审批的措施，该控制的控制。可以根据DOA来设定审批分流的措施。成熟公司：成熟公司里管理的体系比较完善，组织内部已经有共同认可的对事、行为的判断标准。基本已经已经形成了一套明确的表单、流程、规定的体系及组织内成员普遍认同的价值观、行为准则和道德规范。行政更多是对体系的完善，贯彻流程正义，将更多的精力集中在提高员工体验度上，而不是建立体系了。以下为对本文主要内容的胡诌总结：企业的发展会经历初创期、成长期、稳定期、衰退期/持续发展四个阶段。当企业处于初创期，行政服务正处于萌芽阶段，日常的工作标准或规范是通过行动做出来，不是设计的，更不能倒入生搬硬套植入，而是在初创企业和早期员工的日常工作中慢慢磨合形成的。对于初创公司，创始团队的价值观、做事风格直接影响着行政做事的风格，初创期的行政工作不能追求大而全面，简洁、有效更加实用，这个时期的行政在做的是更多是和初创团队一起，抽丝剥茧剥出梳理后勤，提高效率。成熟公司因为行政体系已经日趋稳定，逐渐成型，行政要做的就是通过具体的抓手来体现价值，用行为管理去牵引员工，通过各类具体的有效的措施将行政规范和政策进行推广和落地，随着企业战略的发展，行政这个概念，也会随着组织环境的变化和业务的发展而不断的变化，行政只有跟着更新迭代才行。归根结底，不论是初创公司还是巨头，行政的工作都是围绕业务开展，了解业务是基本功。一些公司的行政BP模式是其实是把传统行政部门拆了，让行政下沉到业务线，或者从业务线催生出来行政BP，让这个角色更贴近业务，更深了解业务，便于提供更有效的支撑和服务。而初创企业从成长规律来看，行政本身就陪伴业务成长的，这种天然的亲切感如何转化成专业度，是很考验初创企业行政的工作了。说的有点乱，今天就先到这里啦，如果觉得好，还请期待下一次的分享哈。 收起

各位亲爱的读者，接上期关于从甲方角度看装修全过程管理的分享后，笔者试着将全过程管理中埋下的坑一一的填起来。首当其冲的就是办公室选址了。办公室选址的分享实在太多了，各类大咖的经验分享也很充分了，笔者试图将各路大咖的精髓及自己对办公室选址的理解整理一下，从实操的角度看，有哪些注意点需要关注了。注意点1：了解清楚老板的需求有些读者要问了，不是应该从企业发展的角度或者业务需求的角度来考虑么？没错啊，老板的需求就是企业发展的角度，就是业务需求的角度啊。老板的需求可以进一步分解为：办公室的用途：是临时办公、短期办公还是长期办公？是纯办公还是营销中心？是综合办公室还是项目办公室？办公室的类型：商住？写字楼？园区？仓库？商务中心？共享办公？对租金的预期：这点要根据老板对办公室用途和办公室类型的需求来订，这里有个讨巧的地方，我们可以用净租金来替代合同租金向老板推荐项目，有些项目的面价很难谈，但是免租期或装修期之类的可以谈很多，那实际上你可以用同样的支出得到更好的办公环境了。入住时间：入驻时间直接影响了你对办公室的选择范围和租金，时间越着急，你可选项目越少，你的租金议价空间越小，但笔者建议未雨绸缪很重要，一般找办公室的周期控制在2~3个月比较好，找房子全靠缘分，时间太长会审美疲劳。综上小结：对于找房子而言，首先要弄清楚老板的需求，老板能出多少钱直接关系到了找房子的方向，但往往老板不清楚预算在哪里，那你可以通过对用途及类型的梳理，帮老板找到合适的心理价位。注意点2：帮助你说服老板选择的维度综合评分制：通过对价格、区域位置、产业配套、运营成本、员工相关、附加值等维度进行综合评分，让老板通过综合对比来选择办公室能显得更加的专业。区域与位置：指的是备选办公室周边商业配套情况、交通配套情况及物业情况（新旧、外观及物业管理公司），这个在选址报告的综合评分中，至少可以算上10分。产业配套：很多时候，在选择办公室的时候，我们需要考虑与公司业务的上下游产业链的配套情况，比如说你做轻奢的，你给老板提供的方案是松江，那方案基本不会通过，你给老板提供的是南京西路或者恒隆附近的，那还是有点希望的。在选址报告内，你可以通过对产业链、产业集群和产业地带的描述来增加推荐项目的吸引力。运营成本：这里的运营成本分为一次性成本（物业收费、搬迁成本、空气处理等等）和持续性成本（装修分摊、设备成本分摊、家具、通勤车辆、公共费用、员工餐饮成本、员工通勤成本等等），不管大公司还是小公司，对运营成本的分析都可以从这几个点来着手探讨，这个时候，不光是行政的事情，还是财务，还是法务，还是采购的事情，是个跨部门的工作。购楼成本：现在很多现金充裕的公司会考虑直接买楼，一方面升值潜力大，另外一方面综合算，很多园区十年的租金就可以把楼买下来了。从长远看，对公司还是对行政而言，如果有机会买楼，一定要将这个作为卖点推荐一下。综上小结：很多时候我们往往觉得选房子是看眼缘，其实在眼缘的注解下有很多维度可以引导老板的想法，做好这些维度的分析和梳理，有利于将缥缈的眼缘变成可量化的数据。注意点3：其他可以拿来说事的点员工的平均面积：一般来说比较合适的是控制在人均10㎡左右，如果有钱那可以放到人均20，再大行政后续的压力会很大，压力主要体现在万一经济不景气，你要收缩的时候比较麻烦了。有合适的吃饭的地方：有能吃好饭溜达溜达的地方更好，午餐是员工在工作日里非公离开办公室的最轻松的时刻，如果你给选的办公室附近有足够多性价比高的吃饭的地方，那你行政的压力能减少很多，而且中午出去晃一晃，员工心情也容易转换，更加减少挑刺的情况。良好的通风：选办公室，要么有足够强大的新风，要么是有足够的窗户，要么你给配置足够的空气净化器，要不然办公室里面的各种味道会让你每天增加很多保障处理。尤其上海会经常下雨，空气比较潮湿，通风不好的话，办公室内容易霉味混杂着厕所返臭，甚至还有汗臭之类的无法描述的味道，那给我们行政带来的压力，真心不好说。如果预算有限，笔者还是建议在相同情况下，尽量选个通风好采光好的办公室吧。上下班通勤时间与停车位：通勤时间的长短会极大地影响员工的满意度。有调查显示，对于员工来说，工作是否让他们感到愉快有很大一部分取决于他们通勤的难易与时间长度，在上海一般能接受的通勤时间是1小时，1.5小时是个极限，2~2.5小时的忍受度反而会上升。如何了解通勤时间长度？问HR要一份地址清单，在百度地图内生成一份员工家庭住址的热点图分析一下。有这份热点图在你报告内，专业度绝对杠杠的。同时如果你的公司里有很多员工开车上下班的或者不得不搬到很远的地方去的，那么你应该考虑他们在哪里停车。有一个价格便宜，不用抢的车位会让员工处在一种非常良好的心态之中。1500㎡以内的租赁，一定要考虑是否能签短期租约，并约定租金递增比例：短期租约在实践中比长期租约要好，这里的短期是指2年左右的租约，这样的话，万一碰到变化也可以灵活地按照需要扩张或者收缩，后期企业扩张换办公室也不会收到很多限制。该区域是否能找到合适的供应商：有些行政人要问了，供应商还不好找么？对于大体量的项目，供应商自然是纷至沓来，如果是小体量的活，采购还要3家比价呢？经历过的行政人应该有所感触吧。综上小结：装修和入驻是否顺利，员工满意度是否高，其实在开始阶段就已经定调了，磨刀不误砍柴工，亲爱的行政人一定要注意哦。 好了，说了这么说，我就不继续班门弄斧了，如果有任何问题，也欢迎留言沟通哦。 收起

亲爱的读者，最近三支柱模型（COE(专家中心)、BP(业务伙伴)和SSC(共享服务中心)）突然在行政圈子里面火了起来，要感谢林总那篇关于三支柱模型的实操分享。网上对于三支柱模型的解释和定位说了很多，笔者也写过关于三支柱模型的2篇基础分享，各位读者如果感兴趣的话，都可以翻一下。在此就不再赘述什么是三支柱模型了。那我们从实操的角度来说说，为什么笔者最推崇SSC吧，因为SSC是最容易入手和出成绩，并且很有希望转COE和BP的基础，做好SSC，再做BP，然后做COE，不是一件特别难实现的事情。初看起来，SSC是谁都能做，也没啥含金量，有条件的企业可以将其作为行政人从初级到中级的轮岗地，没条件的企业，你将前台妹子定义为SSC的“柜员”也无不可。那SSC对比COE和BP，具体有什么优势呢？它的发展性在哪里呢？还真有！一、入门门槛低高智力与高能力的综合体COE：COE是行政部门的政策中枢及咨询顾问，如果没有几分真才实学才真不是想做就能做的，我们来算算COE日常要做哪些报告：调研报告、可行性分析、数据交叉分析报告、政策/流程优化方案、体系建设方案等等。COE比较适合那些有乙方咨询背景或者有较丰富的咨询项目对接经验的人来做，甲方做的话，容易陷入自己的思维定势中，不容易出彩。对于中小型企业，邀请外部专家做COE的性价比更高，节约费用，个性化定制，还不容易出现鸡肋效应。总体来说COE是个烧脑的职位，对于老行政来说，丰富的经验也可以用来作为转COE的资本。高情商的代表BP：COE的任职条件可以分为知识、经验与智力，知识和经验都可以累积，并且对智力形成补充。如果想做COE，刻意练习的话，多花几年还是能有所小成的但BP就不一样了，比较挑人，如果你不能很快和别人建立良好人际互动，不能处理复杂的人际关系，那干起来就比较吃力了。之前在有些互联网行业说，HRBP比leader和行政更加了解部门的真实需求。原因就在于BP深入了部门，搞的定基层，拿得下leader，管得住领导。笔者的建议是，如果一个行政不喜欢人际社交，你让他去做BP，一方面对其本人是痛苦，另外一方面学不到东西，最尴尬的是有可能还会给你帮倒忙。你说BP挑不挑人？最不挑剔的SSC：对比COE和BP，SSC就不一样了，SSC讲究流程标准，意味着谁来了都能做，专业学历都不挑。柜员只要干活麻利手速快，服务热情嘴巴甜。Leader具有流程优化能力、问题解决能力与项目管理能力即可。智商情商都不影响SSC的正常运营。二、SSC更能量化产出数据COE ：别看COE的工作高大上，实际上做的都是领导特别关心的活，没有点真材实料还真扛不住。报告好写，可行性方案呢？PDR呢？稍微写过点东西的领导，一眼就能看出你做的东西是否具有实操性，COE出的东西没有实操性，要来有什么用？很多COE要解决的问题，大多都是老板或管理层提的。你要花大量的时间和精力去验证及解决老板提出的奇思妙想和各类问题，干得好是能力，干不好是常态。往往出问题比出成绩容易的多。很多时候COE干着干着就成了领导的笔杆子，战略部门做成了总经办秘书也是常有的事情。BP 是给组织或平台擦屁股的，行政不深入业务，你根本不知道你所服务的部门那摊子事有多烂，部门的人有多巨婴。很多BP在单纯做行政的时候，如鱼得水，一旦开始介入业务，就发现前期不规范的资源调配导致的历史遗留问题和用户坏习惯一大堆。现在作为行政BP既要解决问题又要维护好行政部门的利益，真心难为死他。如果情商不高，最终的结果就是，服务的部门嫌弃他没有解决问题的能力和服务意识。行政部嫌弃他没有执行力，政策在部门无法落地，和部门无法建立有效的沟通渠道。SSC ：业务就相对简单轻松了，不拖沓地把所有的单据按时搞完，70分就拿到了。最大的问题是年底绩效中罗列的永远是给用了多少印、办理了多少证件、处理多少人员离职交接、盘点了多少资产之类。三、SSC的创新之路上面说了这么多SSC的弱势，那我们SSC就该比COE和BP的地位低，水平低么？笔者不这么想啊，目前来说，企业行政开始有意识向三支柱转型的发展期，还没有特别完善成熟的模式，我们SSC有足够大的发挥空间来做出花样，同时SSC的定位让其拥有着COE和BP都没有的天生的数据优势，使得做出业绩非常容易。所以咱们还可以做出一些创新的项目来。总体来说，可以有以下几个方向：建立并完善面向员工的综合服务平台：线下转线上：传统的SSC都是线下服务，对于办公场地分散和非正常班次的众多员，办业务很不方便。现在微信这么火，我们除了做企业内部的线上服务平台外，我们还可以做个员工服务的服务号，让员工手机下单预约或直接办理相关业务。一方面成本不高，另外一方面这样搞个O2O的员工服务，让员工不用跑来跑去，提升了工作效率，顺便还能提高满意度，那我们SSC不就为公司创效益了么，这样的报告交上去，领导面子上怎么会没有光呢？不提拔你提拔谁？在行政符号在创SSC子品牌：我指的品牌，是围绕行政符号这个主体方向，打造的SCC的标准化服务的子品牌。其品牌价值就是从员工角度出发，解决问题，满足员工的实际需求。比如，以前的福利都是公司指定的，员工抱怨这个项目我没用，能不能换成别的？行啊，我们搞一个线上的福利自选快递到家的服务，让员工在公司给到的额度内，自行选择和组合，还能一键快递到家，如果是公司产品的话，还能拉动公司的销售，反哺公司。又比如，最近了解到员工因为工作压力大，部分员工情绪有点失控，我们可不可以建立一个私密性很强的心理辅导机制？比如说匿名电话，倾述室，发泄室之类的，结合平时线上的心理辅导和心理健康讲座，你说这样的项目我们SSC能不能做？再比如，老有员工抱怨办个人证件和申请政府福利的时候，消息不对称，所需资料不清晰。想申请的时候，已经过期。那能不能做一个线上的系统，员工申请相关福利或办理证件的时候，给到一定的指引，让其上传相关盖章文件的同时，通过上传配套文件来整理资料，并提醒办理流程，如果有条件的，再弄个线上可下载的核查清单和办理指引之类的，我们SSC难道不能做么？建立数据化驱动的业务分析政策：我们SSC每年要做那么多的业务，服务了那么多员工，，最后只报个总数未免太过浪费了。既然我们手里抓着大把的数据，那就要向数据要效益。针对员工行为和流程等优化，可以充分利用相关数据分析的方法来作为执行的佐证和依据，再结合业务运营，对SSC涉及的各类服务做深入的分析，提供给领导作为决策的分析依据，那我们不就把COE的活也给干了么？当然要想做到这样的SSC也需要一定的基础，你需要懂一些心理学，行为分析、数据处理、人事模块管理等等……这些基础功课必不可少。 收起

各位亲爱的读者，本次的话题是关于行政BP这个新生的行政分支的。关于什么是行政BP，行政BP应该做什么，很多大咖很多公司都有不同的定义，其根源可能在于行政参考行政BP，设法融入业务中，提升行政专业度及地位的一种尝试吧。很长一段时间以来，关于行政BP这个话题，和很多朋友聊过，也听过很多大咖关于这块的分享，最近和朋友聊天的时候，再次提到了这个话题，感觉可以整理一下相关所得，抛砖引玉一下了。本文核心内容基于这个概念：行政BP是什么？笔者试着通过以下7个观点来探讨这个话题。 观点1：做行政BP，不代表大厂就是做的最好的，阿里不一定做的最好，腾讯也不一定，作一个融入一家公司的文化和业务特质的行政BP，或许才是最好的。 观点2：行政BP是基于组织或平台而生的在传统思维中，行政为是老板服务的，这个老板可能是行政的上级，可能是公司的CEO，今天张总是老板，我为张总服务，明天李总是老板，我为李总提供服务。真实的情况下，行政服务的老板，其实是可能在组织或平台的业务生态中被随时更换的。因此如果要作为融入业务的行政BP，我们是为谁服务的呢？我们是为行政服务的组织或平台而服务的，不为任何一个具体的老板。行政BP通过体系、流程及实操，将组织或平台这个老板身上的经验跟文化抽离出来，从而协助这个组织或平台来获得更强的生命力。 观点3：行政BP在业务中的角色是观察，观察问题并解决问题，同时形成闭环。要融入业务，行政必须要去懂业务。那要怎么样才能懂业务呢？怎么才能知道组织或平台的商业闭环是怎么形成的？ 我们用一个朋友的公司举例，他们是做IDC机房的。我对这个行业不了解，但我尽量还原朋友的说法，细节可能不一定对，但主要是看逻辑。做IDC机房，那组织或平台是通过什么样的商业链路最终可以到客户的手里呢？这个链路行政也需要了解清楚，比如说IDC机房是如何建设的，其土地哪里来？地块如何开发？客户的个性化需求如何在建设中满足的？需求是字内而外的处理，还是自外向内的处理呢？如何让最终的成品超越客户的需求的？机房的资源最终是通过什么样的渠道销售的，我们是做散客还是销售算力，还是通过定制化建设来针对大客户进行销售的？从行政BP的角度，这整条商业链路行政都是需要弄清楚的，那需要清楚到什么程度呢？首先：行政首先要清楚这个链路的损益点在哪里，行政可能不需要了解业务具体的损益构成，这个是具体业务部门的事情，行政不需要对链路的商业价值进行评估，但行政要去了解，这个商业模型它的损益是怎么算的，盈利点在哪里，能不能挣钱。行政在财务模型内在哪个位置，能起到什么作用。其次：行政要从用户的角度,弄清楚客户为什么选行政家的IDC而不是电信的，行政要弄清楚电信IDC和世纪互联IDC的定位是什么，它卖给什么样的用户。就是说，作为行政BP而言，行政需要去主动了解竞争对手的情况，为什么要了解这个，因为行政要了解行政服务的组织的人员构成可能是什么样的，及行政要对标的服务是什么样的。为了达到这样的目的，行政必须要了解竞争对手，也就是为什么要行政去了解业务的原因。 观点4：通过业务的健康情况来规划行政要做什么了解业务链路的过程中，行政还能获得什么信息？行政可以从这些信息当中通过总结了解到行政BP所在的这个组织的核心竞争力。梳理出来这些核心竞争力后，行政BP就可以梳理行政那些工作对组织可以产生重要的价值了。作为行政BP来讲，我们要将需求转化成行政行动的时候，要考虑行政对于组织的损益、效率、支持力度的部分，包括对组织leader的领导力的支持。行政BP为什么要去懂业务？因为，行政BP是为组织或平台服务的，行政要去考虑今天这个组织或平台是不是健康，行政BP能做哪些事情来让这个组织或平台更加健康。这是需要一个认知角度的转变过程，大部分的行政可能很难主动去思考这样的事情，经常灵光一闪想到一些，但很快就被具体模块的事情带跑了，比如做固定资产管理一做就会做很多天，然后接着活动来着，又做一段时间，事务性的工作当然很重要。但，如果行政想要提升，一定要抽时间定期的去思考今天行政服务的这个组织所从事的业务是否健康。笔者之前的公司，有时候业务伙伴会征求笔者对于业务方面的建议。为什么呢？因为行政是中间的角色，行政不是具体做业务的人，但是行政是看着组织做业务的人，在某些方面，行政往往比业务人员更容易抽离出来看问题。这是行政可以利用的长项和角色。 观点5：通过了解组织来决定行政的组织要如何搭建 刚才讨论的是融入业务，现在要说的是，行政要学会看组织或平台的架构来决定行政的组织架构如何搭建。笔者跟一些朋友聊的时候，会很关心他是否将业务讲透。比如说和制造业的行政朋友聊天，我可能会问，能不能告诉我，这个行业的背景是什么样的，在组织内做行政是在哪个环节起到了促进业务的作用的。通过这一系列引导，将这个组织的业务（不涉密）全部都问透。最后会问关于行政组织的情况，我可能会问比如说行政现在的团队的情况，行政服务的业务团队的情况，行政的组织是怎么搭的。为什么要问行政组织的情况呢？其实，行政的组织如何搭，对能否保障组织业务的发展是有明确的影响的，那原因是为什么呢？近些年有种说法叫，行政要给组织赋能，要给资源赋能。那为了达成赋能这个目的，行政需要清楚在业务环境下，行政的组织架构应该长什么样。这个一定要根据业务情况来设计，不能一拍脑瓜就说SSC，因为体系容易复制，这显然是不够专业的。 观点6：通过组织或平台在沟通上的健康情况关注行政的行动行政作为一个统筹管理型的部门，难免会碰到公司部门间存在矛盾的情况，比如说技术部门和产品部门有矛盾，或者运营和测试有冲突。这些情况怎么办？要理解这样的情况太正常不过了。如果你是为老板服务的，那你站队摆立场都很自然。如果你想做行政BP的，那你就要学会用工具和方法来解决，而不是站队或者和稀泥。行政BP是服务组织或平台的，我们服务的组织或平台内的部门和我们是平行的，不要碰到事情就去说不能这样，不能那样。哪个业务部门愿意听啊，你行政算老几啊。做行政BP，学会通过搭场景来解决问题很重要，比如说今天我发现这个人喜欢乱扔垃圾，就天天去叨叨，没有用的。最佳的策略是给这个人搭一个场景，设法让他去参加垃圾分类的志愿活动，在这个场景内让他自己发现乱扔垃圾的人怎么那么可恶，给别人添麻烦，自然意识到问题所在，自愿改正。对于团队而言，也可以通过这样的方法来解决冲突或矛盾，当行政发现部门间存在矛盾或冲突的，最好不要仅仅想着把矛盾或问题压下去，更好的选择可能是去做一些搭场子的工作，把有矛盾的部门融合一下，比如说做个活动请技术和产品一起来分工解决一个问题。最后，是对事不对人，事情有对错，个人在当下的措施或者行为和他所在的位置息息相关。碰到事情后，先想一下为什么他会这样做，而不是先认定这个很讨厌，不专业，不成熟，以后不要和他打交道，戴这样的有色眼镜，其实是行政的大忌。所谓初级行政做事靠心情，中级行政做事靠社交，高级行政做事靠体系，大咖做事情靠情商，不外乎如此。 观点7：组织或平台的需要决定了行政BP的定位 这句话可以理解为，行政BP的定位源自老板的需求，也可以理解为业务部门通过看行政创造的价值来决定行政的定位。有的行政BP非常擅长处理各种政府事务，那解决了这个需求的业务部门就会觉得这个行政BP做的很专业，能帮业务部门解决很多政府方面的事务，业务部门自然就会很希望跟这样的行政BP搭档。有的行政BP懂业务部门的业务，业务部门一说最近的业务方向，行政BP立刻就能大概知道这个业务部门需要什么样的支持，那业务部门也会非常愿意跟这样的人搭档。做行政BP最怕的是什么都懂点儿，但什么都不精。最后就会变成一个大内总管或知心大姐姐。 小结：十年前，我们可以将行政的定位为“小棉袄”、“知心大姐姐”、“大内总管”之类的。但现在，是否应该说我们要成为业务搭档了呢？今天行政人自己将自己定位成什么样子，可能未来你就会长成什么样子。当然，受限于环境、平台的因素，很多时候，行政人空有抱负，但组织或平台无法让你成为你定位的哪个样子，但笔者觉得暂时的不如意，这个不重要。我们先就未来的行政在组织当中的价值和意义如何体现，这点达成共识很重要。 收起